EMPLOYEE SATISFACTION

Importanza e Trend
Spesso la focalizzazione sull’efficienza e sul mantenimento dei costi ha portato in secondo piano le metriche inerenti ai lavoratori, risorsa principe in un settore definito labour intensive.
L’effetto che ne è scaturito è stato l’innesco di un circolo vizioso che partendo dal deterioramento di aree come la formazione o lo sviluppo della carriera in nome della riduzione dei costi, prosegue con l’aumento dei livelli di attrition e di assenteismo degli operatori e termina con la diminuzione dei livelli di produttività e l’aumento dei costi di budget.
Alcune ricerche di Dimension Data (1) hanno dimostrato che, invece, uno staff coinvolto determina un migliore livello di servizio ai consumatori, impattando in tal modo sulla customer satisfaction e sulla retention. Uno staff soddisfatto rimane, inoltre, nel proprio posto di lavoro per medio-lunghi periodi, in questo modo i contact center possono beneficiare di un livello di esperienza più alto dei proprio operatori.
La soddisfazione dello staff diventa, dunque, di primaria importanza in ogni strategia di business, che deve prevedere, nel proprio cruscotto di indicatori, il KPI “employee satisfaction”.
Sebbene l’importanza di questo indicatore sia evidente, esistono ancora dei contact center che approssimano l’employee satisfaction con il tasso di turnover.
La mancanza di indagini strutturate che considerino tutte le dimensioni dell’employee satisfaction potrebbe essere dovuto al minor tempo disponibile ad implementare queste indagini rispetto ad esigenze operative sempre crescenti. Comunque la percentuale di contact center che utilizzano questo indicatore rimane approssimativamente immutata rispetto ai livelli del 2003 (2).

Strutturazione dell’indicatore

Obiettivi e metodologie di monitoraggio
L’obiettivo del monitoraggio dell’employee satisfaction è cercare di capire il livello di impegno dei lavoratori e di capire quali sono le loro opinioni sul contact center in termini di punti di forza ed aree di miglioramento.
Se la disponibilità di risorse è limitata, si consiglia come minimo di condurre una indagine un mese dopo che gli operatori sono stati assunti nell’organizzazione, per verificare se le loro aspettative abbiano incontrato la realtà del contact center. L’indicatore deve, però, essere monitorato anche dopo il periodo immediatamente successivo all’assunzione, almeno due volte all’anno.

Alcune dimensioni da monitorare possono essere:

• Leadership e pianificazione del lavoro (in termini di adeguatezza della strategia, della leadership ecc.)
• Ruolo dell’individuo all’interno del contact center (in termini di grado di autorità, percezione di stima, possibilità di carriera, appartenenza ad obiettivi comuni ecc.)
• Cultura aziendale (in termini di esistenza o meno di spirito di cooperazione, livello di comunicazione aziendale, ecc.)
• Relazione con i superiori (in termini di grado di correttezza e rispetto, livello di supporto, ecc.)
• Programma di formazione (in termini di adeguatezza della formazione in ingresso ed in itinere)
• Benefici (in termini di salario, ricompense, benefici intangibili, ecc.)
• Ambiente di lavoro e caratteristiche del lavoro (in termini di adeguatezza della postazione di lavoro e del software utilizzato, di livello stress e di varietà della mansione, ecc.).

Per monitorare questo KPI esistono numerosi metodologie, come indicato da Tavola 1. E’ incoraggiante che il 65% dei contact center che monitorano l’employee satisfaction usino dei questionari anonimi, in modo da garantire all’operatore piena libertà di esprimere i propri giudizi (3).

Tavola 1 – Metodologie per misurare l’employee satisfaction
(Fonte: Adattamento da Merchants, 2005)


Esempio di questionario anonimo (4)
Di seguito si riporta la proposta di questionario anonimo per la valutazione dell’employee satisfaction che contiene le dimensioni consigliate nel paragrafo precedente. Scaricare documento

Correlazione tra l’employee satisfaction ed altri due indicatori:
la customer satisfaction e la first contact resolution

In questo paragrafo vengono presentati i risultati di uno studio condotto da SQM (5) su 212 contact center in Nord America di cui il 14% nel settore pubblico e l’86% in quello privato. Questo studio dimostra la forte correlazione presente tra i KPI di employee satisfaction, customer satisfaction e first contact resolution.

I contact center analizzati sono stati suddivisi in tre categorie:

• Contact center a bassi livelli di performance, cioè contact center il cui livello di customer satisfaction è inferiore al 54% (rappresentano il 21% del campione)
• Contact center a medi livelli di performance, cioè contact center il cui livello di customer satisfaction è dal 55% al 69% (rappresentano il 63% del campione)
• Contact center ad elevati livelli di performance, cioè contact center il cui livello di customer satisfaction è superiore al 70% (rappresentano il 16% del campione).

E’ stato dimostrato che per tutte e tre queste categorie il livello di customer satisfaction aumenta all’aumentare di quello dell’employee satisfaction e il numero medio di contatti per la risoluzione di un ticket diminuisce all’aumentare di questi due KPI, come indicato da Tavola 2.

Lo studio ha, inoltre, provato che:

• un aumento di un punto percentuale dell’employee satisfaction equivale all’aumento di due punti percentuali della customer satisfaction;
• un aumento di un punto percentuale della customer satisfaction si traduce nell’aumento di un punto percentuale del first contact resolution;
• un aumento pari al 5% del first contact resolution si traduce in un miglioramento dello 0,1 della media dei contatti necessari alla risoluzione di un ticket.

• un costo per chiamata pari a $6,52
• un volume di chiamate pari a 3.800.975
• una media dei contatti necessari alla risoluzione di un ticket pari a 1,5.

Tavola 2 – Correlazione tra employee satisfaction, customer fastistaction e numero medio di chiamate per la risoluzione di un ticket
(Fonte: Adattamento da SQM, 2005)

Una diminuzione dello 0,1 del numero medio di contatti per la risoluzione di un ticket, ottenuto grazie ad un aumento dell’employee satisfaction del 2,5%, si tradurrebbe in un risparmio di $1.734.763 come da Tavola 3.

Tavola 3 – Risparmio potenziale dovuto all’incremento dell’employee satisfaction
(Fonte: SQM, 2005)

1) Merchants, 2005
2) Merchants, 2005
3) Merchants, 2005
4) SQM, 2005
5) Le percentuali dell’employee satisfaction e della customer satisfaction equivalgono alle percentuali degli operatori e dei clienti “molto soddisfatti”.

Riferimenti:
Merchants, Global Contact Centre Benchmarking Report, Dimension Data, January 2005
SQM, Call Center Performance Measuring & Improving,
http://www.iccs-isac.org, 2005
www.lacity.org/call311/pwc-report/appdxiSurvey.pdf