Digital Customer Management: quali competenze servono e come si sviluppano
di Maurizio Mesenzani

I canali e le modalità di contatto con il pubblico stanno rapidamente cambiando. Le telefonate verso i call center di aziende pubbliche e private negli ultimi due anni sono crollate, mentre crescono in modo esponenziale i contatti attraverso i canali digitali: mail, app, social network, blog e forum. Questo vale soprattutto per le nuove generazioni, che vedono il telefono come un “device” evoluto, ricco di funzionalità, tra cui la voce è una di queste, spesso utilizzata per chiamate personali, sempre meno utilizzata per richieste di informazioni, reclami, pratiche. Le lunghe attese, i giri infiniti nell’IVR, la difficoltà a parlare con la persona giusta, la difficoltà ad avere risposte risolutive, i problemi legati a rete e segnale, talvolta i costi, hanno spostato i contatti su canali diversi dalla voce. Non spariranno certo le risposte degli operatori “Buongiorno in cosa posso esserle utile?”, e non spariranno le voci guida che dicono “Per parlare con un operatore prema il tasto 9”, o “per tornare al menu principale prema cancelletto”, ma alla gestione telefonica si affiancheranno in modo pervasivo e massiccio le altre gestioni sui canali “digitali”

Ciò comporta un cambiamento di skills, di abilità e competenze, dal punto di vista tecnico-specialistico, operativo, relazionale, comportamentale, manageriale. Sta cambiando il lavoro degli operatori, cambia anche quello dei loro capi diretti e del manager di contact center: cambiano gli ambiti di lavoro e cambiano gli indicatori di misurazione.

La tabella seguente contiene una prima sintesi delle principali differenze tra la gestione dei clienti/cittadini sui canali tradizionali e su quelli digitali


Seguono quindi alcune domande: in primo luogo, quali saranno gli impatti sulle persone e sulle loro competenze? Riemergeranno certamente alcune meta-competenze che negli ultimi tempi erano vissute come “scontate” o acquisite, quali la cortesia, il linguaggio parlato e scritto, la capacità di analisi e di sintesi; emergeranno altre competenze direttamente legate al mondo dei social network.

L’immagine seguente è il modello didattico proposto da amcservices, Welikecrm e BSD per lo sviluppo delle competenze di digital customer management.


Il modello contiene le principali aree tematiche necessarie alla gestione dei clienti social: alla base le conoscenze dei social network e del loro funzionamento, che sebbene facile ed intuitivo nell’uso personale, per quanto riguarda l’uso “business” contiene non pochi rischi legati alla privacy, alla condivisione, alla visualizzazione delle informazioni, all’integrazione tra diversi media/app; web writing e tecniche di comunicazione e relazioni interpersonali nei canali social sono altri elementi fondativi, sui quali va costruita una solida competenza di gestione conflitti. I social network sono terreno ideale di antagonisti, contro-dipendenti, detractor o anche semplicemente competitor: un conflitto che al telefono vede salire i toni di voce, vede linguaggi scurrili e può chiudersi con una interruzione di chiamata, nei social network deve restare entro limiti definiti, per evitare pericolosi effetti catena e per evitare derive di immagine/reputazione del brand.

Tra le competenze più complesse si evidenziano il mondo del community management, con le sue dinamiche e i suoi elementi distintivi, il social media marketing, la gestione dei contenuti multimediali (non solo testo o immagini ma anche suoni, video, trailer…), attraverso l’uso di storie e di racconti. Occorrono inoltre elementi tecnico-specialistici, quali gli ambiti di SEO-SEM e di usabilità ed interaction design.

Gestire processi social richiede inoltre una familiarità con i processi in entrata e in uscita: occorre sapere sempre come gestire i singoli casi, a chi indirizzarli, chi e come deve pubblicare una risposta, chi e come può pubblicare in modo proattivo una informazione utile.

Ancora, nella parte in alto a destra della matrice si evidenziano competenze emergenti, sia operative che di management, connessa all’elaborazione e gestione dei dati e alla capacità di realizzare analisi approfondite attraverso i social network e il web: sentiment e reputation, voce del cliente, suggerimenti su nuovi prodotti e servizi, gradimento di offerte e prezzi, valutazioni del servizio, valutazione del brand, promoter score, localizzazione fisica e on line di evangelist e detractor sono solo alcune delle informazioni che il web e i social network contengono già: vanno solo lette, analizzate ed utilizzate al meglio.

Infine, queste competenze come si acquisiscono, come e dove si sviluppano? Gli istituiti scolastici e le scuole di formazione hanno raccolto la sfida? O restano solo percorsi artigianali di training on the job. Servono percorsi didattici certificati, serve un modello didattico condiviso, trasversale rispetto ai settori e agli orientamenti: indipendentemente dai mercati di sbocco, il web e i social media sono il principale ambito di innovazione e sviluppo organizzativo di imprese e pubbliche amministrazioni, occorre quindi un rapido approfondimento e una rapida diffusione delle competenze sopra elencate.

Servono strumenti di standardizzazione dei saperi per allineare verso l’alto il sistema paese, lavorando sugli occupati, nella formazione continua, per evitare fenomeni di “digital divide”, lavorando sugli studenti e sugli inoccupati per favorire il loro accesso nel mercato del lavoro e una qualificazione maggiore dei mestieri, soprattutto per chi si occupa di contatto con il pubblico.

Servono in particolare nuovi schemi formativi: l’aula frontale e la lezione tradizionale non sono le modalità più adatte ai temi discussi sinora; occorrono laboratori avanzati, allestiti con tecnologie di nuova generazione, computer, telefoni, tablet e ipad; occorre sviluppare app didattiche e ambienti di social learning, nei quali vanno utilizzate modalità sperimentali e soluzioni di gamification: simulazioni, realtà virtuale, role playing.

E’ un cambiamento inevitabile per far crescere le persone, le aziende, le pubbliche amministrazioni e, di conseguenza, il paese: il digital customer management non è solo tecnologia, ma è soprattutto persone e relazioni.

Maggio 2015