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Schegge
   Come cambia il Customer Service
Lo sviluppo ed i pareri dei responsabili (leggere sotto i commenti)

I Customer Service sono messi sotto pressione per:
- 1) Fare di più con meno
- 2) Generare ritorni
- 3) Ottimizzare la soddisfazione dei clienti e la loro fidelizzazione.
- 4) Offrire una differenziazione competitiva
- 5) Corrispondere alle aspettative del cliente.
Vediamo ora di sviluppare i diversi punti:
1) Fare di più con meno
Quando i mercati non sono in espansione, difficilmente le società continuano ad acquisire nuovi clienti, tuttavia rilasciano nuovi prodotti e nuovi servizi. Le strutture di Customer Service devono supportare la crescita del numero di clienti che usano un grande varietà di prodotti e servizi. Il budget dei Customer Service tuttavia difficilmente cresce in proporzione con questa crescita di attività, supponendo che mai sia cresciuto. Così i responsabili dei Customer Service devono continuamente trovare nuove strade per accrescere l’efficienza operativa dei loro gruppi.
2) Generare ritorni
Come la forza vendita si impegna per raggiungere i propri obiettivi di profitto, molti managers stanno modificando i loro Customer Service per raccogliere la sfida. I Customer Service hanno spesso contatti diretti con i clienti e a volte gli unici contatti diretti nel caso di aziende che vendono attraverso distributori. Da queste interazioni essi generano una miniera d’oro di informazioni sui desideri ed i bisogni dei clienti. Essi sono nella posizione migliore per individuare e capitalizzare su vari tipi di opportunità di vendita, up-selling e cross-selling. In aggiunta, i clienti al premium-level (livello base, livello a maggior sconto, entry point) possono essi stessi diventare una opportunità di nuovi incassi nei casi appropriati.
3) Ottimizzare la soddisfazione dei clienti e la loro fidelizzazione.
Tutti sanno che è molto più profittevole gestire i clienti esistenti che cercarne di nuovi. Questo è particolarmente vero nei mercati dove il costo delle vendite è alto comparato al margine per cliente. Le strutture di Customer Service sono quindi tenute a valutare indicatori di Customer Satisfaction e tassi di churn (tasso di rotazione dei clienti).
4) Offrire una differenziazione competitiva
In molti mercati maturi, dove è minimo il vantaggio competitivo ottenibile da differenze di prezzo e di funzioni di prodotto, la qualità del servizio di Customer Service è uno dei pochi fattori di differenziazione disponibili.
Le società operanti in questi mercati cercano spesso di dimostrare un servizio di superiore come fattore critico nei confronti del leader di mercato.
Lo sviluppo del Customer Service
L’evoluzione negli anni del Customer Service può essere caratterizzata dalle seguenti 4 fasi:
1) Servizio di prima generazione. In questa situazione il Customer Service impiega quasi esclusivamente il canale telefonico per la relazione con i clienti. La gestione della conoscenza è tipicamente limitata ad un manuale di procedure interne o addirittura nel testa degli addetti. Il compito principale resta quello di limitare al minimo il numero dei clienti insoddisfatti.
2) Servizio attivo. In questa fase il Customer Service inizia ad affiancare al canale telefonico anche l’e-mail e il web. Su questi canali di relazione vengono applicati sistemi di gestione dei casi frequenti e delle conoscenze base comuni. Il contributo del Customer Service consiste nell’incremento della Customer Satisfaction e nella riduzione dei costi diretti del servizio.
3) Servizio pro-attivo. In tale situazione il Customer Service cerca di anticipare le esigenze dei clienti e di prevenire le richieste di servizio. Ciò si accompagna ad un approfondimento della storia del cliente, comunicazioni e-mail, meccanismi di notifica automatica dei cambiamenti di stato delle pratiche e monitoraggio della customer satisfaction. Superando le attese dei clienti, il servizio proattivo permette di ottenere un significativo vantaggio competitivo, permettendo inoltre una ulteriore riduzione del costo del servizio.
4) Servizio al top. Il Customer Service conosce tanto bene i propri clienti da essere in grado di individuare ed agire sulle opportunità di vendita. A ciò si aggiunge l’impiego di strumenti automatici per segnalare opportunità di up e cross selling e di gestione evoluta di script e flussi di contatto. Infine, assicurando un elevato livello di Customer Satisfaction e riducendo i costi per transazione il Customer Service incrementa il fatturato e massimizza il valore della relazione con il cliente.
5) Corrispondere alle aspettative del cliente
I clienti non confrontano correttamente il servizio di una società con quello dei concorrenti. La loro percezione è influenzata dalle esperienze di servizio che hanno avuto in precedenza. Così, se sono venuti a contatto con aziende che hanno un servizio eccezionale, giudicano le altre aziende in base a quello standard. Se i leader hanno un Customer Service di successo mettono pressione su ogni altra società per raggiungere performances di servizio analoghe.
Queste pressioni sul mercato possono rappresentare una opportunità per le strutture di Customer Service e per i loro responsabili.
I Customer Service possono giocare un ruolo critico nel successo dell’azienda.
Piuttosto che restare un centro di costo, i Customer Service possono aiutare in maniera pro-attiva la crescita dei profitti e della quota di mercato.
Facendo questo, devono favorire e realizzare significativi cambiamenti culturali, operativi e tecnologici.
Dedicato ai Responsabili Servizio Clienti.
La “gestione dei clienti”, dai reclami alle opportunità, è in evoluzione nelle vostre Aziende e CMMC intende dedicarle una particolare attenzione.
Al fine di identificare le attività che più interessano i Responsabili dei Servizio Clienti, Customer Service, le chiediamo di inviarci un suo suggerimento o una sua idea che possano rendere più mirate ed efficaci le attività di CMMC.

Suggerimenti o idee (marzo 2010).

 Lo sviluppo di eccellenti canali di self-care é la chiave di volta che consente di minimizzare i costi su problematiche ‘semplici’, o comunque automatizzabili, per concentrare l’impegno del personale dei CC su tematiche piu’ complesse, come ad esempio l’assistenza tecnica. Anche per richieste d’assistenza apparentemente non esaudibili con i canali automatici, l’inflazionatissimo Web 2.0 puç essere d’aiuto: il networking tra i clienti aiuta ad accrescere la knowledge base dell’azienda.
Vittorio Benzi, Vodafone Italia

 E' vero che la "gestione del Cliente" è in costante evoluzione: lo è perchè in evoluzione è il mercato e quindi il Cliente stesso, che manifesta una sempre maggior attenzione non solo all'offerta commerciale in senso stretto, ma anche alla qualità del rapporto tra Servizio Clienti e Cliente finale. Stiamo lavorando da anni per un CUSTOMER di eccellenza e credo che negli ultimi tempi attraverso l'introduzione dei sondaggi sulla qualità molto si sia fatto in questa direzione, perchè ci permettono di comprendere, a tutti i livelli, la differenza che esiste tra la percezione che abbiamo di noi, come Azienda e come dipendenti e come, al contrario, ci percepiscono i nostri Clienti. Credo che sia importante proseguire in questa direzione dimostrando che la nostra forza, non sta solo nella nostra capacità di essere veloci nei cambiamenti, ma soprattutto nella professionalità che ci contraddistingue, che è data non solo dall'esperienza acquisita, ma anche dalla capacità di vedere ed analizzare tutti i segnali di apprezzamento o meno che il nostro Cliente ci vuole evidenziare quando si rivolge a noi, grati di poter in tal modo riuscire a dare una risposta coerente, apprezzata dal Cliente: servono capacità di ascolto e tempo.
Elena Magagna, Telecom Italia

 Vi è la necessità sempre più pressante di coniugare la richiesta di multicanalità da parte dei clienti e l'ottimizzazione dei costi di gestione del contatto. Questo porterà a collegare gli universi tradizionali con i nuovi canali self caring avendo come conseguenza il cambiamento radicale delle logiche organizzative e gestionali dei contact center.
Simona Chiarello, Sky Italia

 L'attenzione al mondo dei media è fondamentale per comprendere le evoluzioni delle esigenze dei nostri Clienti.
I blog rappresentano solo una parte, ancorchè importante, dell'universo comunicativo.
Non credo molto alle soluzioni di monitoraggio quanto invece alle aperture che le aziende possono fornire sui propri siti: spazi aperti dove poter inserire non solo i propri pareri, ma evidenziare problemi con la contropartita di ricevere informazioni da persone di ruolo nella azienda. Questa esperienza diretta per Mercedes-Benz Italia sta funzionando con pro e contro. Ma certamente sta funzionando.
L'idea dunque è di capire come farla funzionare meglio!
Ivan Vellucci, Mercedes-Benz Italia.

 Tempi di risposta, completezza e uniformità di informazione, cortesia e professionalità sono da sempre i trigger di un Customer Service d’eccellenza. Il Call Center è il volto dell’azienda, soprattutto per chi si occupa di business diretto e e-commerce come noi, ed è quindi il più importante orecchio sul Cliente e sulle sue percezioni.In un mondo dove ci si aspetta di incrementare la produttività dei Call Center riducendo i costi di gestione (e quindi i tempi medi di conversazione da dedicare ad ogni Cliente), il successo di un buon Customer Service è a mio parere frutto di una costante e precisa automazione dei processi, nella loro efficienza oltre che nel clima di collaborazione e di incentivazione che si costruisce con lo Staff addetto. Chi è, come gli operatori ed i team leader, tutti i giorni a contatto con i nostri Clienti deve infatti trarre diretto vantaggio dalla soddisfazione di questi, economico o motivazionale che sia. Senza un tangibile vantaggio per lo Staff, il migliore dei Customer Service si trasformerebbe in un volgare centralino e rimarebbe inevitabilmente un centro di costo, invece che un prolifico centro di profitto.
Leonardo Giuliodori, Assicurazione.it

Oggi molte delle lamentele della clientela non arrivano alle aziende direttamente ma finiscono nelle conversazioni della rete, dei blog, dei newsgroup, di giornali online che le aziende non possono materialmente controllare.
Per questo alcuni dei ns clienti ci hanno chiesto di sviluppare strumenti per l'analisi della loro web reputation (o digital reputation); si tratta di motori di ricerca semnatici che sono in grado di analizzare i discorsi intorno a un brand, un prodotto, un dirigente, un servizio in modo da permettere ai responsabili aziendali di avere dei report periodici con diversi tipi di grafici dai quali si può determinare la quantità e qualità di discussione generata dalla rete e da dove origina.
Roberto Marsicano, Drake.


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