Centri di competenza
Marketing e IT
CX, front e back-end
Scenari CX e Social
Innovazione e rischi
Operatori SuperEroi
Detrattori - Promotori
CustomerEngagement
Nuovo Servizio Clienti
Banche e social
Integrazione social
Creare Clienti Fan
Parole di Esperienza
Ieri Oggi Domani
CX e collaboratori
Comuni - ContactC
Bots v/s App
Artificial Intelligence
Relazione "human"
Errori su Social
Report DimensionD
Servizi in Cloud
CRM oggi
Work at home
Clienti non numeri
Self Service e CX
Quale CX oggi?
CRM digital auto
Successione appalti
Formazione Social
Digital Experience
Settori di attività
Telemarketing B2B
Semplificare
CX contro silos
Osservatorio CX
Multichannel c.c.
Relazioni con banche
Standard SIP
KPI di successo
Cuffie e innovazione
Big Data e CC - 2013
Custom engagement
Banche esperience
Nuovo contactcenter
Manager Assistant
Performance Manage
Nuovo Marketing
Big Data e CC
Stipendio CRM
Next generation
Atteggiamento
Cambiamenti
M2M internet cose
Decalogo e.mail
SM e Servizio Clienti
Auguri significativi
ING Direct USA
Direttiva UE
Social Customer S
UCC Contact Center
Luca D'Ambrosio
Intelligence nella CE
Il caso GiffGaff
Cambio dei media
Social Media C C
Per ogni interazione
SM e Servizio Clienti
Manager paraocchi
Social M e Comunità
Esperienza e azioni
ConferenzaCustomEx
Committente parte4
Gestione Feedback
Committente parte3
Committente parte2
Committente parte1
Voce Cliente 2.0
Eccellenza servizio
Gestire Reclami
Cus.Experience-3
Pensieri 2011
Offshore
Staff Retention
Cus.Experience-2
Integrazione con SN
EsperienzaReput.ne
Cus.Expercience-1
Insegnare il SC
First Call Res.on
Oggi 2010
Indagini on-line
Team Chat
Web Customer S.
Troppi KPI?
Proroga 81/08
Motivazione
Dare e avere
Tele operatore
Gravi Errori
Fedeltà cliente
Evoluzione futura
Ricette relazione
Quale interazione
Sergio Abramo
Customer Service
Qualche riflessione
Esperienza
Misurare l'AHT?
Reinventare il CS
Manager Comunità
Benchmarking 2009
Rapporto Banche
Digital Signage
Test CC virtuale
Favole famose
Glossario Marketing
Saper vendere
Coerenza-Equilibrio
Aziende Aperte
Comunicazione09
Capo Community
Outbound in UK
Qualità voce IP
Attività Energia
Strategie BPO
Multicanale2009
Collaboration 2.0
Redazionali 08-09
Responsabilizzare
Contact Workspace
Business Mkt 2.0
Customer Sat
Sw as a Service
Contact Center 2.0
Schizofrenia
Gare di appalto
Valore del Cliente
Marketing Web 2.0
Prospect Relat. Mkt
Soddisfazione C
Customer Lifetime
Addetti soddisfatti
Cust. Retention
+ Qualità - Costi
Il caso Atesia
Cambiare business
AssistenteVirtuale
Ricerca Aspect
Parlo con l'acqua?
Da Il Sole 24 Ore
Apprendistato
N. Verde Banche
Elenchi telefonici
Ciclo vita e Crm
Vivere nei CC
Ottimizzare
Nuovo Garante
Per Committenti
LightHouse IFM
Soluzioni speech
Mercato Francia
Outsourcing Usa
Innovazione e CC
TLC 2004 in UE
Valore HelpDesk
Riunioni efficaci
Customer Service
Pensieri per 2004
Principi gestionali
e-government-03
Prezzi ricerche
"Total Access"
Aiuto ai clienti
Survey multilingue
Investire in GB
C.C. virtuali in rete
CMF-benchmark
Delega Lavoro
Famiglie on-line
Profilo Manager
Nuovi Help Desk
Agenda fine2002
Dis.legge Co.co.co.

URP: cambiamenti
Sla per competere
Telelavoro 2002
Forme Contrattuali
URP e Cittadini
Indagini Customer
Scritto a HelpDesk
Giocate: test Q.I.
Legge privacy 2002
Call Center e India
Assicurazioni
Internalizzare
Dialoghi curiosi
Relazione e Internet
Euro: info utili
Nuovi simboli
Cirm: Rapporto Crm
Libro Risorse Umane
Stupidaggini
La storia delle cuffie
Capacità Ascolto
Sondaggio atipici
Forum su Crm
E-mail e spamming
Formazione interinali
Il Crm di PWC
Valore opinioni
Consumi e Crm
Datamonitor 2000
Ricerca lavoro
Regole di training
Atipici flessibili
Rassegna libri
Cambio personale
Turnover
Italiani e P.U.
Integrazione IT
Portabilità tlc
Mercato francese
800 in Francia
Aziende e Clienti
Nuovi contatti
E-procurement
Cyberstore
Compagnieonline
Nuovo Marketing
Tariffe TAT
Banca virtuale
Suggerimenti
E-business
Fondi al telefono
Pillole antistress
Motivazioni
Cosourcing
Ambiente di lavoro
Attenzione Cliente
CRM in Italia
Formazione
Lavori atipici
Borsa e CallCenter
Verso l'e-business
E-commerce B2C
Benchmarking
Skill Agenti
Indici performance
Le misurazioni

L'industria di CT
Telefonini e CC
Satisfaction
Garante operativo
Call Center e 675
CRM
Circa la 675
Dagli UK
Knowledge Manager
Microsoft Vision
Infedeltà del cliente
Confronti Europa
Risorse e conflitto
Citazioni
Valore dei servizi
Privacy e TLC
Sicurezza on line
Riflessioni off-line
One to one, oggi
Schegge


   Come cambia il Customer Service
Lo sviluppo ed i pareri dei responsabili (leggere sotto i commenti)

I Customer Service sono messi sotto pressione per:
- 1) Fare di più con meno

- 2) Generare ritorni
- 3) Ottimizzare la soddisfazione dei clienti e la loro fidelizzazione.
- 4) Offrire una differenziazione competitiva
- 5) Corrispondere alle aspettative del cliente.
Vediamo ora di sviluppare i diversi punti:
1) Fare di più con meno
Quando i mercati non sono in espansione, difficilmente le società continuano ad acquisire nuovi clienti, tuttavia rilasciano nuovi prodotti e nuovi servizi. Le strutture di Customer Service devono supportare la crescita del numero di clienti che usano un grande varietà di prodotti e servizi. Il budget dei Customer Service tuttavia difficilmente cresce in proporzione con questa crescita di attività, supponendo che mai sia cresciuto. Così i responsabili dei Customer Service devono continuamente trovare nuove strade per accrescere l’efficienza operativa dei loro gruppi.
2) Generare ritorni
Come la forza vendita si impegna per raggiungere i propri obiettivi di profitto, molti managers stanno modificando i loro Customer Service per raccogliere la sfida. I Customer Service hanno spesso contatti diretti con i clienti e a volte gli unici contatti diretti nel caso di aziende che vendono attraverso distributori. Da queste interazioni essi generano una miniera d’oro di informazioni sui desideri ed i bisogni dei clienti. Essi sono nella posizione migliore per individuare e capitalizzare su vari tipi di opportunità di vendita, up-selling e cross-selling. In aggiunta, i clienti al premium-level (livello base, livello a maggior sconto, entry point) possono essi stessi diventare una opportunità di nuovi incassi nei casi appropriati.
3) Ottimizzare la soddisfazione dei clienti e la loro fidelizzazione.
Tutti sanno che è molto più profittevole gestire i clienti esistenti che cercarne di nuovi. Questo è particolarmente vero nei mercati dove il costo delle vendite è alto comparato al margine per cliente. Le strutture di Customer Service sono quindi tenute a valutare indicatori di Customer Satisfaction e tassi di churn (tasso di rotazione dei clienti).
4) Offrire una differenziazione competitiva
In molti mercati maturi, dove è minimo il vantaggio competitivo ottenibile da differenze di prezzo e di funzioni di prodotto, la qualità del servizio di Customer Service è uno dei pochi fattori di differenziazione disponibili.
Le società operanti in questi mercati cercano spesso di dimostrare un servizio di superiore come fattore critico nei confronti del leader di mercato.
Lo sviluppo del Customer Service
L’evoluzione negli anni del Customer Service può essere caratterizzata dalle seguenti 4 fasi:
1) Servizio di prima generazione. In questa situazione il Customer Service impiega quasi esclusivamente il canale telefonico per la relazione con i clienti. La gestione della conoscenza è tipicamente limitata ad un manuale di procedure interne o addirittura nel testa degli addetti. Il compito principale resta quello di limitare al minimo il numero dei clienti insoddisfatti.
2) Servizio attivo. In questa fase il Customer Service inizia ad affiancare al canale telefonico anche l’e-mail e il web. Su questi canali di relazione vengono applicati sistemi di gestione dei casi frequenti e delle conoscenze base comuni. Il contributo del Customer Service consiste nell’incremento della Customer Satisfaction e nella riduzione dei costi diretti del servizio.
3) Servizio pro-attivo. In tale situazione il Customer Service cerca di anticipare le esigenze dei clienti e di prevenire le richieste di servizio. Ciò si accompagna ad un approfondimento della storia del cliente, comunicazioni e-mail, meccanismi di notifica automatica dei cambiamenti di stato delle pratiche e monitoraggio della customer satisfaction. Superando le attese dei clienti, il servizio proattivo permette di ottenere un significativo vantaggio competitivo, permettendo inoltre una ulteriore riduzione del costo del servizio.
4) Servizio al top. Il Customer Service conosce tanto bene i propri clienti da essere in grado di individuare ed agire sulle opportunità di vendita. A ciò si aggiunge l’impiego di strumenti automatici per segnalare opportunità di up e cross selling e di gestione evoluta di script e flussi di contatto. Infine, assicurando un elevato livello di Customer Satisfaction e riducendo i costi per transazione il Customer Service incrementa il fatturato e massimizza il valore della relazione con il cliente.
5) Corrispondere alle aspettative del cliente
I clienti non confrontano correttamente il servizio di una società con quello dei concorrenti. La loro percezione è influenzata dalle esperienze di servizio che hanno avuto in precedenza. Così, se sono venuti a contatto con aziende che hanno un servizio eccezionale, giudicano le altre aziende in base a quello standard. Se i leader hanno un Customer Service di successo mettono pressione su ogni altra società per raggiungere performances di servizio analoghe.
Queste pressioni sul mercato possono rappresentare una opportunità per le strutture di Customer Service e per i loro responsabili.
I Customer Service possono giocare un ruolo critico nel successo dell’azienda.
Piuttosto che restare un centro di costo, i Customer Service possono aiutare in maniera pro-attiva la crescita dei profitti e della quota di mercato.
Facendo questo, devono favorire e realizzare significativi cambiamenti culturali, operativi e tecnologici.

Dedicato ai Responsabili Servizio Clienti.
La “gestione dei clienti”, dai reclami alle opportunità, è in evoluzione nelle vostre Aziende e CMMC intende dedicarle una particolare attenzione.
Al fine di identificare le attività che più interessano i Responsabili dei Servizio Clienti, Customer Service, le chiediamo di inviarci un suo suggerimento o una sua idea che possano rendere più mirate ed efficaci le attività di CMMC.

Suggerimenti o idee (marzo 2010).

Lo sviluppo di eccellenti canali di self-care é la chiave di volta che consente di minimizzare i costi su problematiche ‘semplici’, o comunque automatizzabili, per concentrare l’impegno del personale dei CC su tematiche piu’ complesse, come ad esempio l’assistenza tecnica.
Anche per richieste d’assistenza apparentemente non esaudibili con i canali automatici, l’inflazionatissimo Web 2.0 puç essere d’aiuto: il networking tra i clienti aiuta ad accrescere la knowledge base dell’azienda.
Vittorio Benzi, Vodafone Italia

E' vero che la "gestione del Cliente" è in costante evoluzione: lo è perchè in evoluzione è il mercato e quindi il Cliente stesso, che manifesta una sempre maggior attenzione non solo all'offerta commerciale in senso stretto, ma anche alla qualità del rapporto tra Servizio Clienti e Cliente finale. Stiamo lavorando da anni per un CUSTOMER di eccellenza e credo che negli ultimi tempi attraverso l'introduzione dei sondaggi sulla qualità molto si sia fatto in questa direzione, perchè ci permettono di comprendere, a tutti i livelli, la differenza che esiste tra la percezione che abbiamo di noi, come Azienda e come dipendenti e come, al contrario, ci percepiscono i nostri Clienti.
Credo che sia importante proseguire in questa direzione dimostrando che la nostra forza, non sta solo nella nostra capacità di essere veloci nei cambiamenti, ma soprattutto nella professionalità che ci contraddistingue, che è data non solo dall'esperienza acquisita, ma anche dalla capacità di vedere ed analizzare tutti i segnali di apprezzamento o meno che il nostro Cliente ci vuole evidenziare quando si rivolge a noi, grati di poter in tal modo riuscire a dare una risposta coerente, apprezzata dal Cliente: servono capacità di ascolto e tempo.
Elena Magagna, Telecom Italia


Vi è la necessità sempre più pressante di coniugare la richiesta di multicanalità da parte dei clienti e l'ottimizzazione dei costi di gestione del contatto. Questo porterà a collegare gli universi tradizionali con i nuovi canali self caring avendo come conseguenza il cambiamento radicale delle logiche organizzative e gestionali dei contact center.
Simona Chiarello, Sky Italia


L'attenzione al mondo dei media è fondamentale per comprendere le evoluzioni delle esigenze dei nostri Clienti.
I blog rappresentano solo una parte, ancorchè importante, dell'universo comunicativo.
Non credo molto alle soluzioni di monitoraggio quanto invece alle aperture che le aziende possono fornire sui propri siti: spazi aperti dove poter inserire non solo i propri pareri, ma evidenziare problemi con la contropartita di ricevere informazioni da persone di ruolo nella azienda. Questa esperienza diretta per Mercedes-Benz Italia sta funzionando con pro e contro. Ma certamente sta funzionando.
L'idea dunque è di capire come farla funzionare meglio!
Ivan Vellucci, Mercedes-Benz Italia.

Tempi di risposta, completezza e uniformità di informazione, cortesia e professionalità sono da sempre i trigger di un Customer Service d’eccellenza. Il Call Center è il volto dell’azienda, soprattutto per chi si occupa di business diretto e e-commerce come noi, ed è quindi il più importante orecchio sul Cliente e sulle sue percezioni.In un mondo dove ci si aspetta di incrementare la produttività dei Call Center riducendo i costi di gestione (e quindi i tempi medi di conversazione da dedicare ad ogni Cliente), il successo di un buon Customer Service è a mio parere frutto di una costante e precisa automazione dei processi, nella loro efficienza oltre che nel clima di collaborazione e di incentivazione che si costruisce con lo Staff addetto. Chi è, come gli operatori ed i team leader, tutti i giorni a contatto con i nostri Clienti deve infatti trarre diretto vantaggio dalla soddisfazione di questi, economico o motivazionale che sia. Senza un tangibile vantaggio per lo Staff, il migliore dei Customer Service si trasformerebbe in un volgare centralino e rimarebbe inevitabilmente un centro di costo, invece che un prolifico centro di profitto.
Leonardo Giuliodori, Assicurazione.it


Oggi molte delle lamentele della clientela non arrivano alle aziende direttamente ma finiscono nelle conversazioni della rete, dei blog, dei newsgroup, di giornali online che le aziende non possono materialmente controllare.
Per questo alcuni dei ns clienti ci hanno chiesto di sviluppare strumenti per l'analisi della loro web reputation (o digital reputation); si tratta di motori di ricerca semnatici che sono in grado di analizzare i discorsi intorno a un brand, un prodotto, un dirigente, un servizio in modo da permettere ai responsabili aziendali di avere dei report periodici con diversi tipi di grafici dai quali si può determinare la quantità e qualità di discussione generata dalla rete e da dove origina.

Roberto Marsicano, Drake.


Invii una e-mail.