Centri di competenza
Marketing e IT
CX, front e back-end
Scenari CX e Social
Innovazione e rischi
Operatori SuperEroi
Detrattori - Promotori
CustomerEngagement
 Nuovo Servizio Clienti
Banche e social
Integrazione social
 Creare Clienti Fan
 Parole di Esperienza
Ieri Oggi Domani
 CX e collaboratori
 Comuni - ContactC
 Bots v/s App
Artificial Intelligence
 Relazione "human"
Errori su Social
Report DimensionD
Servizi in Cloud
CRM oggi
Work at home
Clienti non numeri
Self Service e CX
Quale CX oggi?
CRM digital auto
Successione appalti
Formazione Social
Digital Experience
Settori di attività
Telemarketing B2B
Semplificare
CX contro silos
Osservatorio CX
 Multichannel c.c.
Relazioni con banche
Standard SIP
KPI di successo
Cuffie e innovazione
Big Data e CC - 2013
Custom engagement
Banche esperience
Nuovo contactcenter
Manager Assistant
Performance Manage
Nuovo Marketing
Big Data e CC
Stipendio CRM
 Next generation
Atteggiamento
Cambiamenti
M2M internet cose
Decalogo e.mail
SM e Servizio Clienti
Auguri significativi
ING Direct USA
Direttiva UE
Social Customer S
UCC Contact Center
Luca D'Ambrosio
Intelligence nella CE
Il caso GiffGaff
Cambio dei media
Social Media C C
Per ogni interazione
SM e Servizio Clienti
Manager paraocchi
Social M e Comunità
Esperienza e azioni
ConferenzaCustomEx
Committente parte4
Gestione Feedback
Committente parte3
Committente parte2
Committente parte1
Voce Cliente 2.0
Eccellenza servizio
Gestire Reclami
Cus.Experience-3
Pensieri 2011
Offshore
Staff Retention
Cus.Experience-2
Integrazione con SN
EsperienzaReput.ne
Cus.Expercience-1
 Insegnare il SC
First Call Res.on
Oggi 2010
Indagini on-line
Team Chat
Web Customer S.
Troppi KPI?
Proroga 81/08
Motivazione
Dare e avere
Tele operatore
Gravi Errori
Fedeltà cliente
Evoluzione futura
Ricette relazione
Quale interazione
Sergio Abramo
Customer Service
Qualche riflessione
Esperienza
Misurare l'AHT?
Reinventare il CS
Manager Comunità
Benchmarking 2009
Rapporto Banche
Digital Signage
Test CC virtuale
Favole famose
Glossario Marketing
Saper vendere
Coerenza-Equilibrio
Aziende Aperte
Comunicazione09
 Capo Community
 Outbound in UK
 Qualità voce IP
Attività Energia
Strategie BPO
Multicanale2009
Collaboration 2.0
Redazionali 08-09
Responsabilizzare
Contact Workspace
Business Mkt 2.0
Customer Sat
Sw as a Service
Contact Center 2.0
Schizofrenia
 Gare di appalto
Valore del Cliente
Marketing Web 2.0
Prospect Relat. Mkt
Soddisfazione C
Customer Lifetime
Addetti soddisfatti
Cust. Retention
 + Qualità - Costi
Il caso Atesia
Cambiare business
AssistenteVirtuale
Ricerca Aspect
Parlo con l'acqua?
Da Il Sole 24 Ore
Apprendistato
N. Verde Banche
Elenchi telefonici
Ciclo vita e Crm
 Vivere nei CC
Ottimizzare
Nuovo Garante
Per Committenti
LightHouse IFM
Soluzioni speech
Mercato Francia
Outsourcing Usa
Innovazione e CC
TLC 2004 in UE
Valore HelpDesk
Riunioni efficaci
Customer Service
Pensieri per 2004
Principi gestionali
e-government-03
Prezzi ricerche
"Total Access"
Aiuto ai clienti
Survey multilingue
 Investire in GB
 C.C. virtuali in rete
 CMF-benchmark
Delega Lavoro
Famiglie on-line
Profilo Manager
Nuovi Help Desk
Agenda fine2002
Dis.legge Co.co.co.
URP: cambiamenti
Sla per competere
Telelavoro 2002
Forme Contrattuali
URP e Cittadini
Indagini Customer
Scritto a HelpDesk
Giocate: test Q.I.
Legge privacy 2002
Call Center e India
Assicurazioni
Internalizzare
Dialoghi curiosi
Relazione e Internet
Euro: info utili
Nuovi simboli
Cirm: Rapporto Crm
Libro Risorse Umane
Stupidaggini
La storia delle cuffie
Capacità Ascolto
Sondaggio atipici
Forum su Crm
E-mail e spamming
Formazione interinali
Il Crm di PWC
Valore opinioni
Consumi e Crm
Datamonitor 2000
Ricerca lavoro
Regole di training
Atipici flessibili
Rassegna libri
Cambio personale
Turnover
Italiani e P.U.
Integrazione IT
Portabilità tlc
Mercato francese
800 in Francia
Aziende e Clienti
Nuovi contatti
E-procurement
Cyberstore
Compagnieonline
Nuovo Marketing
Tariffe TAT
Banca virtuale
Suggerimenti
E-business
Fondi al telefono
Pillole antistress
Motivazioni
Cosourcing
Ambiente di lavoro
Attenzione Cliente
CRM in Italia
 Formazione
Lavori atipici
Borsa e CallCenter
 Verso l'e-business
E-commerce B2C
Benchmarking
Skill Agenti
Indici performance
Le misurazioni

L'industria di CT
Telefonini e CC
Satisfaction
Garante operativo
Call Center e 675
CRM
Circa la 675
Dagli UK
Knowledge Manager
Microsoft Vision
Infedeltà del cliente
Confronti Europa
Risorse e conflitto
Citazioni
Valore dei servizi
Privacy e TLC
Sicurezza on line
Riflessioni off-line
One to one, oggi
Schegge
   Aziende in rete e Contact Center

 Dove stiamo andando

Tratto da "Office Automation n. 2 febbraio 2003"

GianPaolo Almirante

"Riprendendo il discorso iniziale, ribadiamo che sarebbe un errore ritenere l’ambiente del contact center statico e consolidato. Sono in corso, infatti, processi evolutivi di notevole importanza sia negli scenari di mercato che sul piano strettamente tecnologico; ne consegue una certa fluidità della situazione, che rende molto difficile prevedere dove si andrà a finire soprattutto perché si vedono indirizzi completamente divergenti.
Cerchiamo di raccogliere qualche idea, appoggiandoci anche alle illuminanti discussioni avute con Agostino Bertoldi, country manager di Genesys, Mario Massone, presidente di Markab e coordinatore dell’associazione CmmC, e Roberto Tedone, Front Office Consulting & Sales Director di IFM Infomaster, che ringraziamo per il tempo generosamente dedicatoci e di cui speriamo di non aver distorto il pensiero.
Come era prevedibile in una situazione come quella italiana, si stanno diffondendo soluzioni di vero contact center anche presso le medie imprese. Fino a qualche tempo fa, il discorso contact center interessava per lo più realtà specializzate con centinaia di posti operatore; oggi si parla sempre più spesso di realizzazioni con meno di 100 e fino a 25 postazioni. È un mercato, tra l’altro, che suscita l’interesse non solo dei produttori minori, molti dei quali italiani, ma anche delle multinazionali, che stanno offrendo soluzioni progettate ad hoc per questo segmento.
Per certi versi questo contrasta con l’interesse sempre più marcato verso l’esternalizzazione del contact center con qualche modello di outsourcing, anche se il fenomeno si riscontra più nelle grandi realtà che non in quelle medie. Effettivamente la gestione di un contact center è onerosa, complessa e avulsa dal core business dell’azienda, che viene a trovare economicamente conveniente a parità di risultati affidare il contatto col cliente a centri servizi specializzati.
Sulla fascia più alta, quella dei grandi outsourcer per intendersi, si sta osservando una certa maturazione. Se è vero il principio che i mercati diventano maturi quando si effettuano concentrazioni, i segnali sono evidenti: citiamo l’acquisizione da parte del Gruppo COS del 60% del capitale di 7C Italia (il restante 40% resta ad Alitalia) che sancisce l’ingresso di COS nel settore booking e turismo, o l’acquisizione del 100% di Teleclient, già gruppo Fiat, da parte di Acroservizi, che allarga così il proprio campo di interesse dalla finanza all’automobile.
Del tutto opposta è la tendenza di grandi centri servizi nati come spin off di una grande impresa, per esempio di una banca, ad offrire outsourcing ad altre aziende dello stesso settore, creando così realtà fortemente verticalizzate che fanno dell’altissima specializzazione il proprio punto di forza.
Riguardo alla tecnologia, il fenomeno da seguire con più attenzione è la Voice over IP, ossia l’utilizzo del protocollo IP per trasmettere non solo dati ma anche voce. Poiché i problemi di latenza e scarsa intelligibilità sono quasi del tutto superati, i vantaggi sono in teoria notevoli, a cominciare da una notevole semplificazione tecnologica specie in infrastrutture come il cablaggio che non richiederebbe più sistemi sdoppiati tra telefonia e dati; anche la gestione avrebbe importanti vantaggi in termini di flessibilità, per la facilità di trattamento degli indirizzi.
Strettamente legata al VoIP è la ‘virtualizzazione ‘dei call center. Un call center virtuale significa semplicemente che la locazione di un agente non è rilevante: ovunque si trovino gli agenti, saranno in grado di lavorare come se fossero nella sede centrale; in un ambiente IP questo risultato si raggiunge in modo molto più economico che con le tradizionali soluzioni interattive multisite. I vantaggi dell’IP non stanno solo nei costi, ma anche nella velocità di implementazione.
Perché allora la VoIP non sta registrando un boom inarrestabile? I problemi tecnologici sono superati da anni; il protocollo H.323, o l’emergente e secondo alcuni superiore protocollo SIP, garantiscono un ottimo livello di qualità purché sia a disposizione la banda necessaria. Quindi, se all’interno dell’azienda si vuole utilizzare IP per il trasporto della voce basta munirsi degli apparati appositi, dimensionare adeguatamente LAN e WAN e il gioco è fatto. Se invece si vuole dare la possibilità ai clienti di contattare il call center con strumenti che supportino la VoIP allora il problema vero è la banda tra l’Internet provider a cui il cliente è collegato e il resto del mondo. La banda sul dial up, tra il cliente e il provider di solito è sufficiente, anche con modem a 33,5 kbps o meglio ancora a 56 kbps; il problema è la banda sulla dorsale: a parte contratti particolari, non c’è nessuna garanzia né sulla banda né sulla latenza. Se poi, come pensa qualcuno, si utilizzano bande separate per la voce e per i dati, o addirittura si arriva ad utilizzare due cablaggi diversi, si snatura il concetto iniziale e si perdono quasi tutti i vantaggi della VoIP. È questo problema di banda che ha raffreddato molti degli entusiasmi che si notavano solo un anno fa e che farà sì che l’adozione della VoIP nei contact center richieda ancora un certo tempo a diventare generalizzata.
Abbiamo accennato sopra alla virtualizzazione dei call center, intesa come la possibilità di avere operatori distribuiti geograficamente ma operanti come se fossero collegati ad un unico sistema di ricezione dei messaggi e in modo assolutamente trasparente a chi chiama. Si noti che tecnicamente la virtualizzazione è strettamente correlata all’integrazione di call center diversi in un unico sistema, problema che si presenta nella sua interezza nel caso delle acquisizioni.
Le tecnologie standard permettono di ottenere questo risultato, ma richiedono o costosi collegamenti dedicati o il ricorso a quello che, con un termine espressivo, viene detto ‘trombonaggio’, traduzione letterale del più elegante ‘tromboning’. Si tratta semplicemente, quando non si può o non si vuole gestire una chiamata nel centro A, di reinstradarla verso il centro B con una nuova chiamata da A a B sulla rete telefonica tradizionale. Le attuali tariffe ‘flat’ rendono il trombonaggio meno costoso dei circuiti dedicati, ma è certo che notevoli vantaggi si avrebbero se i carrier mettessero a disposizione di questo tipo di instradamento le potenzialità della loro rete, resa ‘intelligente’ da sofisticati strati di software. In linea di principio, è come se il carrier diventasse, tramite la sua rete intelligente un ASP (Application Service Provider) del servizio di call center.
Soluzioni di questa natura sono state proposte da realtà del calibro di Cisco e Genesys e, in Italia da IFM Infomaster.
I carrier non sembrano per il momento particolarmente entusiasti. Un anno fa scrivevamo che forse temevano di perdere i cospicui introiti delle linee dedicate. Oggi possiamo aggiungere che, a nostro modestissimo avviso, stanno perdendo un’opportunità: proprio quando fenomeni di concentrazione rendo attuali queste soluzioni, nessuno come loro è nella posizione di assumere un ruolo di capo progetto nel reingegnerizzare i sistemi di contact center , ed è chiaro che chi riesce a conquistare le prime operazioni di questo tipo viene a trovarsi in posizione di dominio del mercato. Certamente sono necessari investimenti per potenziare la rete intelligente, ma non ci sembra questo il problema. Che si tratti solo di lentezza ad adeguare l’organizzazione? "