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Outsourcing, quale futuro disegnare.
Tavola rotonda -
meeting Club CMMC 2002

venerdì 6 dicembre 2002
Centro Congressi Cariplo - Milano


La discussione ha evidenziato i trend attesi, ovvero come cambierà il mercato Crm e il modello di business degli Outsourcer del comparto.
Nel seguito si riportano i passi più significativi di un dibattito aperto e complesso. Forse il primo, a cui si è assistito, che ha dato spazio a diverse opinioni e a diversi modi di interpretare le opportunità del settore.

Ringraziamo i partecipanti
(da destra a sinistra nella foto):
- Ambrogio Pozzi, Presidente Acroservizi

- Marco Biondi, Amministratore Delegato Com.net SoftPeople
- Dario Tognazzi, Amministratore Delegato Centax Telecom
- Giancarlo Gerosa, VicePresidente Gruppo Cos
- Carlo Turola Turati, Amministratore Delegato Giallo Voice.


1° giro di tavola: le presentazioni

Pozzi
Acroservizi oggi conta su 800 postazioni che, entro la primavera prossima, passeranno a 1.200 postazioni; il 75% del fatturato di Acroservizi deriva dal mondo bancario e assicurativo, da rilevare la recente acquisizione di Magicall a Bolzano e la costituzione di Next Call Center, networking internazionale, che vuole essere una soluzione per migliorare la gestione del contatto con il cliente internazionale, con servizi multilingua e con l'intento di offrire una valida alternativa al mercato del nord-europa ormai saturo. Alcuni numeri di Next Call Center: 14 sedi operative, occupa 2.500 postazioni telefoniche ed il turnover è dell'8%. Complessivamente il gruppo sviluppa 48 milioni di euro su clienti soprattutto internazionali come Epson, Fujutsu-Siemens, Whirlpool, Richo, Panasonic, Sony.

Biondi
Softpeople è una realtà nata qualche anno fa nel mondo dell'IT e si sta sviluppando come holding di unità operative specializzate in varie aree di business, tutte condotte da imprenditori.
Il settore dei Contact Center conta circa 600 posti operatore in Italia tramite tre società: Comnet a Milano, una realtà presente nel mercato da 5 anni, Contact Centre di Roma e Infocall Mediterranea di Napoli. Inoltre è disponibile una piattaforma applicativa di CRM.
L'offerta punta sui servizi di contatto molto orientati al Cliente, gestiti in modo da massimizzare i contatti con i clienti finali e cogliendo tutte le opportunità di favorire le vendite. Si punta molto sulla qualità e sulla formazione degli operatori.

Tognazzi
Premesso che Centax Telecom da molti anni gestisce per conto di clienti primari servizi di crm in outsourcing, per affrontare l'argomento oggetto della tavola rotonda occorre fare una serie di considerazioni generali.
Oggi il consumatore è cresciuto e pretende una vera attenzione da parte delle aziende, non basta avere un numero verde o dichiarare di fare Crm; ma non tutte le aziende hanno compreso tale cambiamento. Basti pensare che sino a pochi anni fa qualcuno dichiarava che dato che il numero verde costava era meglio che i clienti non telefonassero. Purtroppo molti la pensano ancora così.
Inoltre sono stati commessi alcuni errori negli ultimi anni.
Il primo
è stato pensare che bastava la tecnologia a risolvere tutto o che fosse l'aspetto più critico. Oggi è chiaro che non basta e che la medesima si può "comprare" facilmente.
Il secondo errore è stato di replicare gli errori commessi dall'industria nei primi del novecento, pensando che il solo problema fosse ottimizzare la capacità produttiva e che fosse necessario avere delle strutture grandi per applicare il "Taylorismo" estremo. Nella stessa gestione delle risorse umane si è copiato quanto fatto negli anni venti con il mito dello "Stakanovismo" pensando che contasse avere solo una produttività elevata misurata su aspetti quantitativi trascurando quelli qualitativi.
I contact center non hanno bisogno dell'operatore più bravo, ma di tutti gli operatori mediamente bravi. E' meglio una telefonata lunga che risolva un problema che mille telefonate corte inutili.
Il terzo errore è figlio della volontà di profitto per gli azionisti cercando ad ogni costo la quotazione in borsa che premiava solo le strutture molto grandi.
A mio parere l'outsourcing si può suddividere in due filoni: uno che soddisfa le esigenze di aziende molto grandi con altissimi volumi su attività semplici per i quali la "fabbrica funziona, l'altro che richiede una gestione personalizzata e complesse di processi di CRM.
Ritengo, poi, che non si debba ricorrere all'outsourcing solo per risparmiare, ma anche per migliorare il processo di relazione con la clientela.

Gerosa
Il gruppo nasce nel 1983 come un'azienda di informatica e nel 1995 decide di affrontare il mercato dei call center, con una scelta di investimento industriale. Attualmente i nostri collaboratori sono 3.500 ed il gruppo è presente in tutta Italia e all'estero - in Tunisia - con prospettive di sviluppo anche in altri Paesi.
Gestiamo 60milioni di chiamate, ma ci sentiamo piccoli, perchè in questa nostra industria esiste il problema del nanismo.
Inoltre nessuno di noi ha ancora iniziato ad investire nel campo della ricerca.
Abbiamo una grande preoccupazione. Non si può sviluppare un'industria che non è in grado di programmare il proprio futuro, siamo fortemente dipendenti dalle telecomunicazioni e dall'informatica, in quanto creiamo dei servizi sulla base dei prodotti che ci vengono messi a disposizione.
Un'industria deve fare i suoi investimenti di ricerca per poter poi richiedere ai produttori le strutture e soluzioni tecniche di cui ha bisogno. Non abbiamo ancora la forza, la maturità e le dimensioni per essere un'industria con queste capacità.
Dobbiamo crescere. In Italia il comparto ha bisogno di 6-8 aziende dell'ordine di grandezza di 5mila collaboratori e che siano in grado di investire e capire quale è il futuro e sono certo che tra 4 anni quello che facciamo oggi sarà totalmente superato.
Ma oggi non sappiamo cosa vogliamo e non abbiamo capito cosa faremo, anche se penso che quasi sicuramente tra qualche anno non avremo più migliaia di persone con la cuffia, ovvero faremo un mestiere diverso. Purtroppo non sappiamo ancora quale.

Turati
Giallo Voice, società del gruppo Seat Pagine Gialle ha tre anni di vita; quest'anno fattureremo circa 20 milioni di euro con 750 postazioni, girando mediamente 600 FTE al mese. Nella società confluiscono 4 società operative.
Questa nostra industria è basata sul materiale umano, il fattore critico del nostro successo o insuccesso è la gestione dei collaboratori. La vera struttura portante di tale gestione si concretizza nello staffing di sala, i team leader e i supervisori.
Di fatto si lavora a commesse ed ognuna ha uno specifico rapporto con il cliente e ha una unicità, si producono contatti in serie con tanti singoli one-to-one.
Sebbene le previsioni di sviluppo tra il 2000 e il 2003 fossero tutte a due cifre, il 2002 ha prodotto qualche sofferenza.
Per il 2003 si impone l'outsourcing come saving di costi, piuttosto che l' outsourcing come partnership per aumentare il fattore qualità del servizio reso.

2° giro di tavola: la visione del futuro

Pozzi
Detto che la tecnologia non è tutto, ma è importante per ridurre i costi, resta il problema del personale. Il turnover è in alcuni casi troppo elevato, anche pari al 25%.
Allora mi chiedo: perché non pensiamo al personale e non diamo un contratto ai nostri collaboratori?
Ma come si fa ad applicare in questo mondo nuovo un contratto tipo quello dei metalmeccanici, che non ha nulla a che fare con la nostra attività?
Basta pensare all'impiego di part time orizzontali, verticali o ad attività da svolgere venerdì, sabato e domenica.
Inoltre occorre tener conto del fatto che il 62% degli operatori sono donne con esigenze completamente diverse, in quanto ad orari e condizioni di lavoro.
Il grande sforzo che si sta facendo è quello di addivenire ad un contratto per gli assunti e di giungere ad una regolamentazione per i collaboratori coordinati e continuativi che molti outsourcer utilizzano, con l'obiettivo di qualificare il personale e far sì che non ci abbandoni entro pochi anni.
Anche se gestire un'agenda di incontri con il mondo sindacale non è semplice, le trattative proseguono e attraverso il Club CMMC terremo informati tutti.

Biondi
Il mercato di oggi richiede contact center con servizi diversi rispetto al passato.
Se il call center nasceva con l'idea di poter semplicemente dare una risposta al cliente, oggi il contact center deve gestire il cliente, che è una cosa profondamente diversa.
A mio parere non dobbiamo aspettarci prospettive con grandi realtà che richiedono decine di migliaia di contatti, ma dobbiamo riflettere sulla capacità di produrre valore da parte dei contact center, ovvero contare sulle capacità dei singoli operatori. Bisogna quindi continuare ad investire nella formazione.
Dal lato del committente si deve ragionare nell'ottica di cosa è utile: massimizzare i contatti, utilizzare ogni chiamata per arricchire il proprio database e fare veramente Crm.
I contact center devono perciò avere Account che fungano da consulenti di marketing ed è chiaro che questo approccio pone qualche difficoltà.
Se l'ottica tradizionale era di affidarsi ad outsourcer per risparmiare, oggi bisogan pensare che il risparmio possa essere barattato con un aumento dei volumi e del valore del servizio.

Tognazzi
Nella mia esperienza personale il vero aspetto critico dei contact center sono le risorse umane. Va controllato il giusto livello di turnover che per alcune aziende è troppo basso. Se non vi è un adeguato ricambio il rischio è di un appiattimento del servizio. Purtroppo la struttura è piatta e pertanto non ci sono opportunità di carriera interna e si corre il rischio di creare false posizioni ibride di staff di dubbia creazione del valore.
Di contro l'esperienza di qualche anno in un contact center arrichisce molto la professionalità di figure scolasticamente preparate e le abilita a compiti e opportunità in altri settori aziendali. Ad esempio se un azienda cercasse un product manager tra due laureati, quello che ha fatto un esperienza di call center e decisamente più qualificato. Attenzione, perciò, a vedere i Call center come opportunità di impiego per personale poco qualificato.
Un altro problema è di cultura aziendale tipicamente italiana dove paradossalmente viene penalizzato il personale di front office a scapito del personale di back office. "If you pay peanuts you get monkeys", mi diceva il direttore di una banca americana alla mia domanda sulla retribuzione degli operatori. Purtroppo in Italia la mentalità dominante che è meglio mettere un timbro che parlare con i clienti, ed è vero che chi opera nel front-office viene pagato di meno.
Sui prezzi praticati dagli outsourcer, il mercato non paga più a telefonata, ma a raggiungimento di determinati obiettivi. Quando si dimostra che c'è valore aggiunto si viene remunerati.
Infine non è vero che il consumatore va su Internet e si dimentica dei call center. Anzi, credo che si potremo offrire un servizio Internet per interposta persona.

Biondi
Preciso che il "success fee" va certo proposto, ma in modo contenuto. Non possiamo incentivare la tendenza di trasferire integralmente il rischio di impresa sull'outsourcer.

Gerosa
Va chiarito che nei call center si trovano categorie di attività - e, di conseguenza, addetti che le svolgono - completamente diverse. Mi sembra pertanto molto riduttivo parlare di operatore di call center pensando solo al numero verde.
E' dimostrato che tutti sono pronti a pagare un servizio, visto che molti usano il telefonino per strada o in pubblico pur trovandosi in prossimità di una cabina telefonica. Al cliente non interessa pagare il doppio una telefonata.
Occorre qualificare il lavoro impiegando adeguatamente i professionisti. Ad esempio, chi fa help desk tecnico è una persona molto preparata nello specifico settore. Mentre il numero verde non è un lavoro da professionisti. Questo mercato sta già oggi cambiando.
Quando ci sarà l'Umts, con la possibilità di immagini e filmati tramite telefonino, il nostro lavoro non sarà più basato su numero verde, sarà un'attività di supporto, con l'impiego di data mining raffinati, con strumenti di knowledge management, per costruire una risposta e fare quello che il Committente non è in grado di fare. Questo potrà essere un nostro nuovo mercato, caratterizzato da un valore aggiunto che ci consentirà di garantire la carriera ai nostri collaboratori, tanto da non porci più il problema di dover qualificare il lavoro.
Ma siamo noi che vendiamo i servizi e siamo noi a dover spiegare ai nostri clienti cosa siamo in grado di dare. Ecco perchè serve la ricerca, in quanto dobbiamo crearlo noi questo mercato e non aspettare che altri lo facciano per nostro conto. Solo quando avremo una professionalità che altri non hanno, i Committenti ci verrano a chiedere i servizi con i prezzi fatti da noi.
Dobbiamo crescere, avere la forza di investire e lavorare insieme per costruire il mercato del lavoro di customer relation a livello qualificato.
Dobbiamo divenire una industria essenziale per il progresso delle altre industrie.

Turati
Riprendendo il tema della dimensione ottimale dell'unità operativa penso, per mia esperienza diretta, che quando un call center supera le 300 postazioni si possono creare dei problemi. Ad esempio non riesco a tenere sotto controllo il turnover.
Se il turnover è troppo alto i costi di reclutamento si alzano. Ma è anche vero che se è troppo basso, con le strutture piatte e con figure di tipo "blu collar" ad alta scolarità e basse prospettive di carriera, può rappresentare un problema
.
Pertanto, il nostro focus è concentrato sulla struttura dei collaboratori direzionali di staff e di line.
A proposito delle nostre attività di account, ci servono responsabili commerciali che sappiano analizzare il problema del cliente e proporre realmente una soluzione. Ciò implica essere in grado di identificare quelli che sono i fattori chiave, che orientano ad esternalizzare il processo di comunicazione, ovvero la struttura dell'industria in cui opera il committente e lo scenario competitivo. Aspetti complessi che spesso neppure i Clienti conoscono.
Per quanto riguarda le previsioni, riteniamo che non vi sia ripresa prima del secondo semestre del 2003 e ritengo che il cambiamento profondo di visione del terzista sia ormai consolidato e che certi livelli di prezzo e di struttura contrattuale non cambieranno.
La partita oggi si gioca sulla struttura dei costi del call center e sull'efficacia che noi fornitori possiamo raggiungere, attraverso una logica di controllo gestionale e contrattuale.
Inoltre per quanto riguarda il nostro piano triennale 2003-2005 non credo ci sia posto per l'Umts e, del resto, le esperienze passate sul web call center insegnano a non commettere più errori di valutazione di questo genere.

3° giro di tavola: le conclusioni

Pozzi
Noto che agli Sla spesso manca la componente qualitativa, e l'outsourcing se ne sta occupando, facendo formazione e mantendo basso il turnover, che in genere è più alto sulle attività di outbound di vendita ed inferiore sulle attività di inbound.
Ma ritornando alle nostre trattative con i sindacati, vorrei evidenziare quanto sia difficile parlare dei problemi dei nostri agenti e della flessibilità del lavoro con queste organizzazioni. Per l'outbound si può pensare ad uno stipendio fisso ridotto del 30%, ma con possibilità di premi sulla vendita che permettano di arrivare ad un 120-130% dello stipendio di riferimento. E', invece, impossibile impostare una trattativa con il sindacato sulla base della remunerazione a venduto, a chiusura contratto o a presa di appuntamento.
Del resto, il contratto di collaborazione coordinata continuativa, che alcuni impiegano, è molto "border line". Occorre pertanto regolamentare i lavoratori tipici e quelli atipici.
Nelle condizioni attuali, senza la possibilità di applicare un contratto di settore, penso sia improprio parlare di qualità, soprattutto per chi fa customer care.

Biondi
La remunerazione totalmente variabile per gli operatori mi ricorda un cottimo di altri tempi, e la cosa mi terrorizza.
Per quanto riguarda la visione del mercato, le attività di outbound cambieranno, saranno sempre più cross selling e up selling .
Vedo con favore il mercato delle multiutilities, che deve operare sui nuovi mercati in competizione e, perciò, l'outsourcer può supportare queste realtà nella nuova missione, affinchè siano competitive.
Infine solo sul B2B, ove esiste una discreta percentuale di e-commerce, trovo possibili sviluppi concreti per il Web Call Center.

Tognazzi
Poiché il futuro mercato sarà più complesso e di specializzazione, serve avere un network di call center, ciascuno specialista nel suo settore, ma con possibilità di offrire ai clienti un ampio pacchetto di servizi.


Domande dal pubblico

Piero Civita, B2Win
Sul tema dello scollamento tra il dichiarare di voler cercare nuovi servizi più qualificati e, nel frattempo, acquisire attività di gestione dei numeri verdi.

Massimiliamo Cantafia, Answers Group
Sul tema del coinvolgimento degli operatori e dei Committenti, per conoscere il loro punto di vista sul come migliorare il processo Crm.