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Analisi del processo di relazione con il cliente

1. Premessa

Poiché l’evoluzione delle aziende e degli enti sarà sempre più orientata a modelli organizzativi con front-end aperti e multicanali é oggi fondamentale poter analizzare i costi che incidono su queste strutture.
Notoriamente il costo del lavoro è una componente rilevante dei costi operativi di una unità che svolge servizi di contatto e relazione con clienti e cittadini.
Onde capire i costi del nuovo front-end è bene partire da una analisi sulla parte tradizionale del processo per poi estenderla alle altre componenti.
Al fine di non dare nulla per scontato si può partire da un business plan (vedere versione del 2000), e nel seguito si tratteranno due aspetti relativi sempre all’analisi tradizionale: il costo per ora produttiva e l’incidenza del costo del lavoro.


2. Costo per ora produttiva front-end
Prendiamo il caso di un contact center come esempio significativo del primo livello del processo di front-end.
Il costo per ora produttiva – COP - può essere usato per definire il costo di uno specifico servizio svolto da un contact center.
Esso è definito come costo medio per FTE, per ora produttiva.
Per calcolare il COP si somma il costo del lavoro più il costo del capitale più il costo delle infrastrutture il tutto diviso per il numero dei posti operatori, il tutto ancora diviso per il numero delle ore produttive.
Il numero delle ore produttive è uguale al tempo di conversazione, più il tempo di attesa, più il tempo di chiusura della chiamata ed esclude il tempo per formazione, meeting, intervalli e altre attività.

Il COP comprende tutti gli elementi di costo richiesti per attrezzare e rendere attiva una postazione di lavoro.
Una volta che il costo per postazione è stato calcolato, questo costo deve essere riferito al numero di ore in cui la postazione è attiva.
Per esempio, se il costo per postazione è di 200,00 euro al giorno e se il tasso di occupazione è pari al 65%, nel corso delle otto ore giornaliere, il COP sarà uguale a: 200 diviso 65% di 8 ore = 38,46 euro.

3. Incidenza del costo del lavoro nel front-end
Le variazioni dell'incidenza media dei costi sono evidenziate nella tavola seguente, che riporta un criterio di ripartizione % dei costi del contact center (unità lavorativa in house o azienda outsourcer).
Per conoscere tali costi e confrontarli anche con gli indicatori dei livelli di servizio, ma soprattutto per capire come tali elementi sono cambaiti negli utlimi anni si invita a leggere questo contributo.

Occorre ora procedere ad un'altra analisi che evidenzi i costi della relazione con il cliente nelle sue diverse tipologie di processi sempre più complessi ed integrati.

4. Le attività, valore aggiunto e costi improduttivi
Per completare il processo di relazione con il cliente vanno anche considerate:
  • le attività svolte dallo stesso cliente in modalità self-service,
  • le attività di secondo livello del front-end.

Le prime spesso rappresentano l'input del processo di relazione in front-end, mentre le seconde sono l'output di tale processo e possono essere costituite da:

    • attività demandate a specialisti di prodotto/servizio
    • attività di gestione della customer experience su canali diversi di tipo mono (es. e-mail) o bidirezionali (es. chat).
    • attività demandate a reti commerciali e agenzie
    • attività demandate a reti di assistenza sul campo.
L'analisi dei costi del processo di front-end non può prescindere dalla conoscenza delle attività che stanno a monte e a valle e che completano la relazione con il cliente, conoscenza che dovrà riguardare:
- per il committente, le risorse coinvolte ed i relativi costi di quei determinati processi;
- per l'erogatore del servizio di front-office, le "condizioni di riferimento" a cui il servizio deve essere svolto da quel determinato processo.

Inoltre attraverso l'analisi di queste attività si potrà anche rispondere a queste domande:
  • Quale parte del processo crea maggiore valore aggiunto per unità di servizio fornito?
  • Quale parte del processo crea maggiori costi improduttivi?
    • per mancata fidelizzazione-riacquisto
    • per bassa soddisfazione del cliente dovuta a scarsa usabilità dei sistemi (es. difficoltà uso)
    • per insoddisfazione delle esigenze del cliente (es. richiamate).

5. L'effetto della multicanalità
L'attuale fase di sviluppo del processo di relazione tra consumatori/cittadini ed aziende mette in evidenza quanto la modalità di interazione venga scelta dal cliente in base alla propria esperienza. Purtuttavia l'azienda può e deve sapere come e dove orientare tale scelta.
La ottimizzazione dei servizi condotta dalle aziende può essere svolta attraverso due modalità di impiego della multicanalità:
- per livello di interazione richiesto, da differita a tempo reale, ad esempio invio di un sms per sollecito chiamata, accoglienza su Ivr, conversazione con operatore
- per linea di servizi, partendo da quelli più automatizzabili a quelli manuali, ad esempio da web a telefono a confema via e-mail.

Deve, quindi, essere definita una strategia di gestione del contatto lungo l'intero ciclo di vita (catturare il cliente, mantenere il cliente, con contatti costanti, con i diversi canali, per conoscere l’esperienza del cliente) e tale strategia deve essere accompagnata da una analisi dei costi per ciascuna fase del processo.

6. Gestire l'aumento dei prezzi
Dopo avere ridefinito le proprie strategie nella relazione con i clienti-cittadini e al termine della complessa analisi di rimodulazioni dei costi, occorrerà molto probabilmente rivedere i prezzi praticati, ovvero definire e comunicare al mercato i prezzi per i "nuovi" servizi.
Per introdurre queste modifiche di prezzo si consiglia di impiegare opportuni accorgimenti, tra cui:

  • Motivare le scelte. E' utile impiegare argomentazioni chiare, come può , ad esempio, essere l'incremento dei costi del personale
  • Comunicare a tutti. Anche un segnalo rivolto ai concorrenti può servire a dare benefici al settore di mercato in cui si opera
  • Usare gradualità. L'incremento é meglio sia modulato nel tempo con piccoli incrementi
  • Migliorare il servizio. Significa dare valore a servizi che spesso vengono ritenuti secondari ed in casi estremi addirittura gratuiti
  • Offrire nuovi servizi. Può essere opportuno offrire servizi nuovi, in modo da giustificare l'incremento di prezzo. Spesso si tratta di prestazioni che a medio termine differenziano e qualificano la propria offerta
  • Condividere le scelte. Vanno sempre coinvolti tutti gli attori che operano sulla filiera per raggiugere una motivazione comune.
Note.
 Come abbiamo già avuto modo di rilevare tempo fa, la complessità di gestione delle gare, in particolare nel settore dei servizi, deve essere affrontata con metodi nuovi in modo da premiare la qualità del servizio e, nello stesso tempo, garantire i committenti. (leggere "Le Gare d'appalto, nuovi criteri" )

La ripartizione sempre più spinta dei processi delegati in outsourcing in modalità BPO ha permesso di ottenere buoni vantaggi in termini economici, ma non solo, ha anche permesso di evidenziare costi (inefficienze) altrimenti difficili da valutare all’interno.

Per governare questa complessità è giunto il momento di aumentare e/o consolidare il livello di riporto delle responsabilità aziendali nei processi di relazione con il cliente e con questo dischiudere pienamente le potenzialità del BPO.