Indagini CMMC 2008 - La motivazione del personale, oggi

(vedere il questionario sotto riportato).

1.Premessa
Come motivare il personale dei contact center e (ri)stabilire un clima favorevole in grado di garantire gli obiettivi aziendali?
Su questi argomenti si cerca di indagare quale sia l'attuale situazione nelle varie organizzazioni di contact center.
In questa indagine non si prendono direttamente in considerazione alcuni aspetti, tra cui quelli relativi ai contratti di lavoro e alle opportunità di crescita professionale interna alle organizzazioni (ovvero quanto incidono sulla motivazione le possibilità di sviluppo e crescita nell’azienda) e l'impatto derivante dall'ambiente di lavoro (layout, localizzazione e servizi).

2. Risultati
Si riportano le elaborazioni di un campione di 64 risposte pervenute.

2.1 Gli interventi per gli operatori
L'intervento più significativo che é stato adottato di recente al fine di migliorare la motivazione degli operatori dei contact center é l"incentivo monetario correlato ai risultati" (50% delle risposte).
Complessivamente le azioni di tipo formativo vengono segnalate in oltre il 31,3% delle risposte.
Altri tipi di riconoscimenti (non monetari) pesano per il 18,7%

2.2 Gli interventi per i team leader e i supervisori
Per quanto riguarda i responsabili di primi livello (team leader e supervisori) si é agito sulla loro motivazione soprattutto attraverso gli incentivi monetari legati ai target (50% delle risposte).
Risulta rilevante - e questo é un dato significativo - il ricorso alla partecipazione a progetti speciali e che coinvolgono altre funzioni aziendali (19,4%).
Anche il ricorso alla fomazione esterna alle aziende é importante (19,4%).

3. Commenti
I primi commenti sui risultati ottenuti dai vari interventi tesi a migliorare la motivazione del personale sono nel seguito riportati.
Le considerazioni portate dalle strutture in-house mostrano risultati mediamente buoni, mentre qualche problematicità viene evidenziata dagli outsourcer.

Strutture in-house
- "Coinvolgimento di team ed individuale; condivisione a tutti i livelli degli obiettivi del periodo; evento di teamworking come "riconoscimento" con rafforzamento dello spirito di appartenenza"
- "Crescita professionale dell'operatore, miglioramento clima e relazioni con i capi"
- "Risultati buoni, ma gli indicatori utilizzati devono essere accuratamente studiati in modo "sistemico". L'incentivo monetario non deve essere comunque slegato dalle leve più soft"
- "Il percorso di formazione continua offre buoni risultati; tuttavia e' utile adottare anche altre leve".
- "Maggior coinvolgimento della risorsa"
- "Miglioramento della relazione nel team"
- "Team building"
- "Incremento del fatturato medio per cliente, incremento di produttività e qualità"
- "Incremento vendite riuscito"
- "Aumento produttività"
- "Incremento della perfomance qualitativa e quantitativa"
- "Miglioramento efficienza e legame più forte con azienda"
- "Ha avuto risultati soprattutto il fatto che non sia stato riconosciuto incentivo monetario a chi non ha ottenuto buoni risultati"
- "E' servito a dare continuità a chi lavora bene ed è stato d'esempio per i colleghi che non hanno ricevuto riconoscimenti"
- "Si é creato un clima più disteso e maggiore giustizia"
- "Gli operatori sono di società esterne, quindi si é chiesto ad esse formazione e riconoscimenti economici oppure opportunità di crescita. Questo è servito a motivare gli operatori e a creare un clima di collaborazione proattiva"
- "L'intezione primaria era ed è quella di creare un sistema di incentivazione meritocratico sui risultati ottenuti; al momento abbiamo previsto un piano di formazione in aula ed in affiancamento che ha permesso, oltre di attendere agli obiettivi della formazione ritenuta importante nella nostra azienda, anche quello di raccogliere le criticità tra i dipendenti su cui fare riflessioni e miglioramenti"
- "Maggior percentuale di raggiungimento dei risultati aziendali"
- "Maggiore focus verso un unico obbiettivo"
- "Un discreto aumento della produttività"
- "Risultati positivi, ma a breve"
- "Effetto ancora da valutare"

Strutture outsourcer
- "Maggior coinvolgimento nella vita aziendale e un migliore clima generale che si riflette sulla produttività"
- "Maggiore motivazione e coinvolgimento sui risultati ottenuti giornalmente"
- "L'incentivazione sui risultati non è elemento esclusivo per motivare, deve essere accompagnata da una attenta gestione sul clima relazionale e sulla sostenibilità aziendale delle esigenze dei lavoratori"
- "Riscontrata soddisfazione per l'attenzione dell'azienda ai dipendenti e maggior senso di appartenenza all'azienda"
- "Si é verificata una maggiore concentrazione per gli obiettivi"
- "Questo metodo è stato combinato anche con una intensificazione delle comunicazione e trasparenza su obiettivi e performance dei vari team e ruoli-gruppi di lavoro"
- "Il risultato più evidente è l'autonomia del collettori di credito, che a lungo termine si traduce in un incremento delle performance"
- "Il raggiungimento dell'obiettivo deve essere sentito proprio da ogni singolo".
- "Ottenuti dei buoni risultati: una maggiore espletazione del potenziale di ognuno e una maggiore consapevolezza delle proprie capacità"
- "Comprensione dell'importanza dell'obiettivo e della rilevanza dell'impegno ad esso proteso per l'azienda"
- "Gli operatori sono gratificati, con voglia di migliorare per ottenere ulteriori riconoscimenti "
- "Miglioramento degli sla e dell'efficienza"
- "Miglioramento delle performance"
- "Non sempre ha portato dei benefici in termini di aumento della produttività del lavoro svolto dagli operatori telefonici"
- "L'incentivazione é un problema, perchè variano i piani provvigionali delle committenti e, pertanto, di volta in volta bisogna determinare un nuovo incentivo".
- "Il contratto subordinato, oltre ad essere più oneroso, non si presta ad essere orientato ai risultati delle prestazioni".
- "Serve legare l'aumento salariale alla qualità del lavoro"
- "I risultati non sono stati soddisfacenti".

Commento particolare
- "La motivazione a fare, a fare bene e raggiungere risultati sempre migliori, nasce essenzialmente dal riconoscimento, apprezzamento e pubblicità che il manager provoca per il proprio collaboratore.
Per il collaboratore, non è tanto importante quello che si "ottiene" dal proprio duro lavoro, quanto quello che si "diventa" attraverso di esso.
La formazione è importante, ma l'esercizio duro e la messa in pratica degli insegnamenti sono ancora più importanti per una persona. Solo attraverso un esercizio motivato e teso alla crescita del proprio potenziale è possibile veder crescere l'autostima e la conoscenza di se stessi, dei propri punti di forza e delle proprie debolezze da correggere.
Quindi, è il potenziale quello che conta, e non è una questione di età , ma piuttosto di attitudine. In questo il management ha un ruolo di tutorship e di esempio.
Un'attitudine positiva può fare anche oltre il 90% della differenza tra ottimi e mediocri risultati. L'attitudine dipende fondamentalmente dall'autostima, quest'ultima dal riconoscimento del proprio potenziale, che può essere messo in risalto dal management in un'opera di riconoscimento ed apprezzamento continuo".

Conclusioni
Possono essere riassunte in questi punti: