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Come migliorare

Quali sono i riscontri sul ROI collegati ad una strategia di "customer experience", come proporre questa strategia alla direzione generale, quali sono i punti di maggiore presa e come ottenere consenso.

Alcune considerazioni tratte dal gruppo di discussione su LinkedIn.

Riscontri
Uno dei nostri clienti, dopo che attivato un programma di feedback dai clienti, ha visto un aumento significativo del punteggio di soddisfazione dei clienti, della quota di mercato e del profilo competitivo - tutto ciò con un effetto positivo sul ROI. Negli ultimi tre anni da quando è iniziato il programma di customer experience, la valutazione della soddisfazione del cliente è cresciuta rapidamente. Inoltre con questa organizzazione si é vista una correlazione diretta tra risultati di vendita, eccellenza operativa e punteggio di soddisfazione del cliente.
Questo esempio conferma anche la teoria che, molto più importate del controllo dei punteggi, è reagire ai problemi: questo atteggiamento guida realmente la fedeltà del cliente. Le organizzazioni hanno riscontrato un miglioramento più visibile quando hanno permesso ai dipendenti di intervenire immediatamente di fronte a bassi indicatori e/o a reclami, per risolvere le richieste dei clienti in modo tempestivo ed efficace, lasciando al cliente soddisfatto di come è stata trattata l’interazione.

Argomentazioni
Le domande del top management sono sempre le stesse: quanto mi costerà e di quanti addetti ho bisogno per far decollare il progetto e per gestirlo? Quindi, occorre essere pronti su argomenti come il ritorno dell'investimento mostrando l’attuale tasso di tensione del cliente o il livello di soddisfazione del cliente.
Se non è possibile fornire parametri precisi su queste aree la ragione per intervenire è ancora più evidente.
L’alleato fondamentale risulta il fatto che i risultati di questo progetto sono tangibili, avranno un effetto immediato sul bilancio e si potrà anche disporre di una nuova struttura “cliente centrica”, ovvero che farà le scelte più ovvie ponendosi dalla parte del consumatore.

Le mie esperienze sono, ad essere onesti, relativamente semplici e usabile da tutti.

Primo caso
La Società aveva stanziato una spesa equivalente a oltre il 12% dell’EBITDA (margine operativo lordo) in gesti di “buona volontà" (Gesture of Goodwill – GOGW), cioè pagamenti verso clienti da placare e conservare, situazioni causate da errori di processo e di attenzione al cliente nelle vendite, nella logistica e nel servizio clienti.

Azioni. Individuare gli aspetti di processo (trattamento nella catena di approvvigionamento), identificare le mancanze nella organizzazione di CS (non addestrati nella negoziazione e nell’empatia), generare busines case basati sulla riduzione dei gesti di buona volontà, per contro con aumento di cassa su EBITDA.

Secondo caso
Situazione iniziale: 500 reclami scritti a settimana, oltre 4.000 denunce verbali a settimana e € 5,5milioni di sterline/anno per GOGW (9% del EBITDA). Motivazione: far fronte ad un processo di vendita aggressivo e, ironia della sorte, alla mancata osservanza del processo di vendita, con negativo processo del servizio al cliente (in effetti molto aggressivo) e nessuna responsabilità.

Azioni.
Più incentivi al raggiungimento di un ottimo servizio e riduzioni di bonus per disservizi relativi alle vendite, alla logistica e alle organizzazioni di CS; formazione su negoziazione ed empatia del personale di CS.
Il consiglio di amministrazione ha approvato e pubblicato i risultati di tutte le organizzazioni mensilmente.

Risultati. Il GOGW costa meno di 2 milioni di sterline, i reclami sono scesi di oltre il 75%, gli acquisti ripetuti cresciuti di oltre il 20%, il turnover del personale è sceso dell’80%, con minori costi per le assunzioni.

Come i Chief Customer Experience Officers (CCEO) possono ottenere supporto attivo dal Top Management?

Il coinvolgimento dell’ esecutivo è essenziale per il successo di qualsiasi trasformazione dell'esperienza del cliente, ma è difficile da ottenere.
Dalle analisi di casi di successo si scoprono questi aspetti:

• L’incertezza frena l’azione. I senior leader sono d'accordo con i principi della centralità del cliente, ma spesso non riescono a impegnarsi attivamente negli sforzi per essere più customer centric. Perché? Perché sono incerti su uno dei due aspetti: 1) il valore di business delle attività di customer experience rispetto ad altri potenziali investimenti, e 2) che cosa, esattamente, essi dovrebbero fare per supportare la strategia.
• Bisogna preparare una scheda di valutazione che aiuti il CCEO a classificare ogni membro del team in base al sul suo attuale livello di sostegno dell'esperienza del cliente. La prima categoria, denominata "Passivi", resiste alla partecipazione a programmi di customer experience, perché non si vede il valore. I "Volenterosi" sono felici di collaborare, ma necessitano del supporto dei CCEO per avere un piano di azione. I leader nella categoria "Engaged” sono i campioni dell’esperienza del cliente, sono l'esempio per gli altri e sono una grande risorsa per il CCPO.
• Passione e attitudine sono uno strumento potente. Il programma può richiedere molto tempo, quindi si deve persistere di fronte a molte sfide. I CCEO devono avere fiducia nel programma di customer experience per aiutare gli altri ad andare avanti di fronte alle incertezze.
  

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Agosto 2010