Dal 1995

Nuovo progetto
Nel periodo compreso tra il 2000 e il 2003 sono stati introdotti nell’offerta multicanale Rasbank una serie di servizi automatici (web, ivr, mobile banking) per consentire piena libertà di utilizzo della banca a distanza da parte del cliente.
Questa attività sui canali ha determinato una significativa riduzione dei contatti su operatore a favore di operazioni self service, consentendo un migliore e efficace utilizzo delle risorse umane. L’impatto sul call center è stata una graduale riduzione delle chiamate informative di base verso una maggiore complessità di quelle effettivamente trasferite agli operatori.
L’offerta commerciale di Rasbank, riferita al prodotto di base (conto corrente Vedo), è stata ridisegnata nel 2003 per consentire un diverso e migliore trattamento economico in funzione dei prodotti sottoscritti con Rasbank ed al totale del patrimonio in gestione (liquidità, risparmio amministrato e gestito, prodotti previdenziali).
Partendo dall’obiettivo di rivedere l’offerta di servizi a distanza in funzione della nuova offerta commerciale è stato avviato un progetto in sinergia definito “nuovo modello di servizio” con un obiettivo di:

• migliorare, in modo strutturale e stabile, i livelli di servizio in termini di tempi di risposta e di “one call solution”
• rendere più efficienti i processi, riducendo ulteriormente le attività inbound con operatore e quelle di gestione delle pratiche nei back office
• gestire la segmentazione dei clienti in funzione dell’offerta commerciale

Il progetto, avviato nel luglio 2002, ha quindi riguardato un intervento strutturale su sistemi informativi, processi organizzativi e risorse umane; quindi ha coinvolto tutte le unità aziendali ed in particolare: il contact center, il servizio organizzazione e la società insourcing di information technology del gruppo (Gesi).

Il primo step del progetto è stato avviato svolgendo (grazie anche alla rete di contatti del Club CMMC) attività di scouting con società operanti online in vari settori (telecomunicazioni, logistica, outsourcer di servizi telefonici, finance/banking) per conoscere soluzioni organizzative e tecnologiche atte a soddisfare i seguenti e principali requisiti:

• ulteriore riduzione dei contatti su operatore a favore dei canali automatici;
• capacità di maggiore riconoscimento dei clienti attivi e gestione per fasce collegata all’offerta commerciale in corso;
• contact history in grado di fornire tutti i dati significativi di comportamento dei clienti in rapporto ai canali (es: grado di utilizzo dei canali, funzioni più frequentemente utilizzate, comportamenti di acquisto vs. i prodotti ed i servizi offerti ecc.) per costruire un CRM operazionale di tutti i clienti Rasbank che hanno accesso ai canali a distanza;
• Content Management per inserire, in modo strutturato, tutte le informazioni necessarie alla gestione ottimale del cliente da parte degli operatori (one call solution)
• Workflow che consenta in modo veloce ed efficace, tramite unico applicativo, la comunicazione tra front e back end e di mantenere, verso il cliente, SLA condivisi e strutturati.

“In riferimento agli SLA, stiamo consolidando la gestione di nuovi indicatori: mi riferisco, ad esempio, alla percentuale di one call solution e al tempo di chiusura del ticket. Essere trasparenti con il cliente su questi livelli prestazionali premia sempre - afferma Ermanno Cislaghi – Inoltre per quanto riguarda gli strumenti di KM stiamo sviluppando una prima soluzione che permette ai nostri operatori di consultare on-line abstract, avere informazioni su prodotti e servizi e di essere aggiornati sulle promozioni”.

Per la parte tecnologica si è aperta alla fine del 2002 una gara per poter assegnare la fornitura ad un sistem integrator in grado di soddisfare i requisiti di un RFP strutturato.
Il bando di gara è stato indetto tramite società specializzata e hanno partecipato cinque società IT.
Nel febbraio 2003 si è conclusa la gara che ha assegnato ad Elsag (gruppo Finmeccanica) la commessa per una gestione in outsourcing del nuovo applicativo di contact center e lo sviluppo tecnico del progetto.

Dopo una revisione dei processi, svolta in collaborazione con alcune società di consulenza, il progetto è stato completato in due fasi:

• fase 1: abbandono della piattaforma di front end Datapoint (ACD+CTI) e replica as-is dell’esistente tramite una migrazione per step di 10 operatori (chiusa nel marzo 2004);
• fase 2: completamento e personalizzazioni del progetto per un utilizzo pieno delle potenzialità insite nell’offerta Elsag (chiusa nell’ottobre 2004).

“Le nuove piattaforme tecnologiche e l’organizzazione del lavoro hanno permesso di gestire la crescente complessità del contatto con il cliente - dice Ermanno Cislaghi - Occorre che all’apertura del ticket l’operatore specializzato disponga di un’ampia serie di informazioni e abbia visibilità sui vari processi collegati e si richiede una complessa integrazione con il back office e più in generale con le altre entità specializzate in servizi spesso affidati in outsourcing e controllati da opportuni SLA. E’ il caso, ad esempio, dei libretti degli assegni che vengono oggi gestiti on-line tramite un workflow su tre diversi uffici dislocati in tre diverse sedi: gestione della richiesta, autorizzazione e produzione”, conclude Ermanno Cislaghi.

Motivazioni del progetto
"Mettere il cliente al centro" è stata la costante di tutto il progetto e l’obiettivo condiviso dal gruppo di lavoro di Rasbank, pur mantenendo una grande attenzione ai costi e perseguendo una politica di contenimento delle risorse a fronte di un investimento significativo in tecnologie di ultima generazione.
Una rilevazione di customer satisfaction condotta da Eurisko evidenziava, pur in un contesto di soddisfazione elevata ma soprattutto riconducibile all’operatore in termini di competenze e problem solving, spazi di miglioramento in termini di:

• tempi di risposta del call center e migliore gestione del picco (mantenimento standard)
• ottenimento di risposte esaustive e complete
• maggiore riconoscibilità del cliente (soprattutto per clientela affluent e upper affluent).

Inoltre gli standard di servizio definiti erano orientati ad una valutazione quantitativa delle performance (tempi di attesa e chiamate abbandonate). Questo approccio consente di misurare la capacità di assorbimento delle chiamate da parte della struttura ma non pemette di valutare l’elemento più significativo della soddisfazione del cliente: ovvero la capacità di concludere il contatto in modo esaustivo per l’interlocutore (one call solution).
Se la chiamata non fosse stato possibile esaurirla on line, ci si è posti l’obiettivo di formalizzare al cliente dei tempi certi di definizione di una richiesta (con SLA interni condivisi tra strutture operative e front end) e chiusura della stessa tramite notifica al cliente dell’esito (via callback, sms o e-mail).

"Mettere il cliente al centro" ha significato quindi non solo un servizio più rapido e più costante anche in presenza di picchi di lavoro, ma soprattutto lavorare perché ogni contatto fosse chiuso online o con tempi certi secondo quando dichiarato e condiviso con il cliente.
Tale modalità di lavoro ha reso più efficace il contatto e ridotto la necessità del cliente di richiamare per sapere a che punto fosse la gestione di una sua richiesta. Questa situazione era particolarmente critica in quanto questo genere di chiamate, dati gli interventi sui canali, erano percentualmente rilevanti.
Un minor carico di questi contatti successivi e reiterati ha avuto l’effetto di ridurre complessivamente i contatti su operatore e quindi ha soddisfatto implicitamente il requisito di ridurre i costi (risorse umane e costi telefonici connessi).
L’ultimo punto, la maggiore riconoscibilità, è stato soddisfatto da un aspetto che è da poco stato introdotto nel sistema: operatori dedicati a clienti secondo il loro patrimonio o secondo il loro tipo di operatività. I clienti con maggiore disponibilità economica o che effettuano un numero significativo di operazioni a valore aggiunto (soprattutto negoziazione titoli o fondi) sono riconosciuti tramite IVR e gestiti con particolare attenzione dal contact center.

Raggiungere l’obiettivo principale del progetto ha significato per Rasbank passare da una logica di canale a una logica di gestione del cliente e delle sue aspettative. Questo si può ottenere realizzando una vera strategia di multicanalità, portando la banca su internet, al telefono o su qualunque device comodo al cliente ma, soprattutto, coinvolgendo tutti i back office ed i responsabili di prodotto in questo progetto.
Sono state coinvolte tutte le strutture normalmente dedite ad attività non di relazione diretta con il cliente per contribuire alla sua soddisfazione condividendo processi, metodi di lavoro, tempi di risposta attraverso un unico strumento di workflow. Responsabilizzare tutti nella relazione con il cliente è stata la chiave vincente del progetto e ha prodotto una migliore qualità complessiva dell’offerta Rasbank.

Liberare risorse non ha significato ridurre il numero delle stesse in organico al servizio; questo non era l’obiettivo del progetto. L’obiettivo era avere più tempo per la gestione del cliente e il tempo che si è “liberato” è stato utilizzato per avere un approccio molto più interattivo in termini di pro-attività degli operatori.
Attività di cross selling, up selling ed outbound, prima precluse per un carico eccessivo dell’inbound, sono state avviate anche grazie al nuovo modello di servizio e alla sua architettura tecnologica.
Questa evoluzione qualitativa è stata completata anche per una diversa vision sulla missione del contact center: da servizio clienti e centro di costo a contact center e generatore anche di ricavi per la banca.

Risultati conseguiti
A sei mesi dall’introduzione del nuovo modello di servizio gli obiettivi di maggiore efficienza sono stati raggiunti e superati. Come già detto, la percentuale dei contatti giornalieri su operatore, al 20% del vecchio sistema e stimata come obiettivo sul nuovo al 13%, è stata già da ottobre abbassata al 12,5% ed è in fase di ulteriore discesa.
I servizi differenziati alla clientela sono stati avviati e la riconoscibilità del cliente è garantita già in fase di identificazione del cliente.
Le attività di cross selling sono in fase di test su indicazione della direzione marketing pur diminuendo del 5% le risorse in campo con un risparmio di circa 150.000 €. Questo risparmio a fine anno potrà ulteriormente consolidarsi e crescere di almeno altri 150.000 €.
Il livello di servizio è cresciuto in misura significativa. A fronte di un aumento dei clienti ed a una diminuzione delle risorse dedicate alla gestione inbound il risultato ottenuto in termini di chiamate perse (benchmark 5%) è stato estremamente positivo: nel mese di punta (Luglio 2004) sono state perse solo il 2% delle chiamate inbound (a fronte dell’8% delle due precedenti rilevazioni annue della medesima punta).

Programmi
Il progetto ha completato la sua fase 2 ed è stata certificata al fornitore la chiusura e la messa in opera a regime del progetto nel mese di ottobre 2004.
Sono in corso ulteriori attività per migliorare alcune funzioni ed estendere ulteriormente il workflow ad altri uffici operativi e a società terze.
Inoltre sono stati stanziati nel budget 2005 circa 400mila € per coprire alcune necessità, soprattutto nell’ambito dello sviluppo nuove funzionalità nel cross selling, up selling ed attività outbound strutturate.

Il caso sopra presentato evidenzia gli aspetti peculiari della realtà visitata; siamo pronti ad esaminare le richieste di approfondimenti e di informazioni provenienti da altri call center del Club, per favorire lo scambio di esperienze.

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