Bene, ma le Banche sono riuscite a tradurre in realtà le aspettative dei Clienti? Investire sulla soddisfazione dei Clienti ha prodotto un aumento di redditività degli stessi e maggior profittabilità per gli istituti?
“In realtà” ha proseguito Farinet “la distanza tra Banche e Clienti è ancora oggi molto grande; e questo in ragione di una cultura dell’approccio al mercato ancora oggi non sufficiente e adeguata che si riflette in termini di scarsa efficienza dell’organizzazione banca, delle tecnologie impiegate e delle teorie applicate. In altre parole, i grandi investimenti effettuati negli ultimi anni in ambito C.R.M. non hanno prodotto ancora i risultati attesi per via di una rigidità culturale delle Banche, intese come sistemi di persone, non pronte a gestire il cambiamento non tanto della propria organizzazione, ma del mercato ossia del sistema Clienti”.
Centralità del Cliente? Oggi si è ancora lontani dall’aver raggiunto l’obiettivo.
Ma come riuscire a trasferire al mercato un messaggio univoco e completo facendolo passare attraverso diversi canali di contatto e sfruttando contemporaneamente le sinergie tra le diverse funzioni dell’azienda Banca?
“Snellimento - conclude il suo intervento il Dott. Farinet - la parola d’ordine è snellimento. E’ un percorso preciso e articolato, ma non necessariamente complesso, che prevede un team work specifico tra le diverse funzioni aziendali (principalmente Marketing, IT e Sales).
Quindi,
1) Definizione di una strategia bottom-up che nasca dalla comprensione del sistema Cliente e sulla quale la Banca modelli la propria organizzazione secondo criteri di flessibilità,
2) Costruzione e organizzazione di un data warehouse snello, ma coerente e completo generato sulla base di un’analisi attenta e mirata (Come entriamo in possesso delle informazioni sui Clienti? Quali sono le informazioni strategiche? Come possiamo costruire un sistema di collegamenti tra i diversi database aziendali? Come utilizzare le informazioni comuni ai diversi database? Come utilizzare le informazioni verso il Cliente?),
3) Conoscenza del territorio attraverso analisi svolte a partire dai distretti industriali”.

Sulla stessa lunghezza d’onda del Dott. Farinet, la Dott.ssa Daniela Patruno di Progetto Consulenza, specialista in Cambiamento organizzativo e Psicologia del lavoro, che ha fornito alla platea ulteriori chiavi di lettura sull’argomento raccontando come il proprio lavoro di consulente sia iniziato e continui tuttora in seno al settore bancario.

“Una Banca, intesa come cultura d’impresa - ha evidenziato la Dott.ssa Patruno - è un soggetto che si differenzia in modo particolare da tutti gli altri soggetti azienda operanti nel sistema impresa; dall’organizzazione, funzionale e orientata fortemente ai risultati quantitativi, ai comportamenti, tendenzialmente direttivi e ancora troppo poco orientati al team work e allo sviluppo di sinergie interne frutto di collaborazione tra le diverse funzioni aziendali”.
In questo contesto ove, occorre sottolinearlo, molti Istituti stanno lavorando con impegno e fatica per dotarsi di un’organizzazione flessibile e rispondente alle reali esigenze dei Clienti, quale può essere allora il C.R.M. più appropriato per fare realmente la differenza ed essere vincenti sul mercato?
“Di certo - ha proseguito la Dott.ssa Patruno - bisogna innanzitutto fare un distinguo: un progetto globale di C.R.M. che investa l’intera customer base di una banca avrà un impatto diverso sulla sua struttura organizzativa rispetto ad un progetto parziale dedicato soltanto ad alcuni segmenti della clientela. Tuttavia, in fase di organizzazione, sussiste un aspetto comune ad entrambi gli approcci la cui definizione potrà risultare determinante sulla riuscita del progetto: la visione strategica. Saper cogliere le diverse intelligenze presenti all’interno della struttura aziendale e stabilire, successivamente, ‘chi fa cosa’ in relazione alle singole competenze e capacità intuitive e collaborative; tutto questo è visione strategica. Certamente, la creazione di sistemi di ‘business intelligence’ (dal modello delle competenze a quello di incentivazione, dal modello di monitoraggio ed auto monitoraggio delle performance a quello di valutazione) sarà motivo di un profondo cambiamento organizzativo e segnerà il passaggio dalla struttura funzionale, rigida e molto verticalizzata, alla struttura per processo, più snella e operante secondo criteri di trasversalità rispetto a tutte le funzioni aziendali”.
Una volta scritto il copione e assegnate le parti è necessario dotare gli attori degli strumenti più idonei per andare in scena e riscuotere il giusto plauso di pubblico e critica; quali azioni tattiche, dunque, potrà realizzare un Banca per arrivare a soddisfare i bisogni e le aspettative dei propri Clienti con la proposta al mercato di prodotti innovativi?
“Osservare il tutto e agire senza mai dimenticare il soggetto intorno al quale si sta lavorando: il Cliente - ha affermato la Dott.ssa Patruno - Quindi, definire una precisa attività di customer profiling attraverso cui si esprime il processo continuativo dell’organizzazione Banca volto ad acquisire informazioni, dal mercato e dal Cliente, e nello stesso tempo teso a sviluppare la conoscenza dei Clienti per arrivare a generare un’offerta adeguata. In tal modo si riuscirà a passare dall’immagine del consumatore ‘esposto’ ad un’offerta arricchita a quella del consumatore ‘ compreso’ che riuscirà a cogliere il valore proposto sulla base della combinazione di tutti gli elementi che avrà a disposizione”.
“Costruire una Customer Centred Organization - ha infine concluso la Dott.ssa Patruno - é la direzione da seguire e perseguire e, durante il cammino, sarà importante non perdere mai di vista i punti cardine la cui realizzazione permetterà alla Banca di implementare un progetto di C.R.M. che farà realmente la differenza sul mercato:
1) L’atteggiamento strategico della Banca,
2) La comunicazione,
3) Il ruolo dell’Account, unico vero driver nella comunicazione tra la Banca ed il Cliente e
4) Il paradigma culturale adottato che si traduce nella capacità di ascolto e di apprendimento dal Cliente stesso”.

Le riflessioni e le argomentazioni prodotte dal Dott. Farinet e dalla Dott.ssa Patruno hanno senza dubbio coinvolto l’uditorio e, contemporaneamente, aperto la strada al racconto di diverse esperienze realizzate in ambito C.R.M. da alcune Banche.

La prima a scattare dai blocchi di partenza è stata la Dott.ssa Elisabetta Vasco, Responsabile Marketing del Banco di Brescia (Gruppo Banca Lombarda) il cui racconto ha fatto emergere un ulteriore spunto di riflessione: sono in grado oggi le Banche di misurare le performance legate ai comportamenti dei Clienti già prima di implementare un progetto di C.R.M.?
Dunque, misurabilità; ecco un’altra parola chiave.
“Oggi il Cliente è meno conosciuto - ha esordito la Dott.ssa Vasco - perché si reca meno presso la propria agenzia grazie ad es. ai servizi ‘on-line’; in tal senso sta diminuendo il patrimonio informativo complessivo inerente ciascun Cliente, patrimonio costruito nel tempo grazie al rapporto diretto e, soprattutto, ‘dal vivo’ con il proprio referente interno all’agenzia”.
Come agire, quindi, per raggiungere l’obiettivo di una maggiore ed approfondita conoscenza del Cliente ossia dei comportamenti posti in essere dallo stesso?
“Senza dubbio - ha proseguito la Dott.ssa Vasco - l’approccio a nuove metodologie di business attraverso l’implementazione di innovativi strumenti tecnologici è un processo fondamentale, ma non può essere fine a se stesso; è necessario costruire dei modelli di valutazione e monitoraggio del sistema Cliente tali da permettere la definizione di una strategia di C.R.M. pur essendo in diminuzione i contatti ‘dal vivo’ con il sistema stesso. Ecco perché abbiamo dato vita ad un progetto di C.R.M. analitico ed operativo interamente incentrato sul Cliente”.
Prima di realizzarlo, tuttavia, Banco di Brescia ha cercato di capire quale fosse l’approccio del settore bancario alla tematica C.R.M.; analizzando, così, i dati di una ricerca del 2002 condotta da ABI e Università di Parma su un campione di 84 Banche è emerso che il 60% del campione ha in corso un progetto di C.R.M., il 20% pensa di avviarlo entro 12 mesi ed il restante 20% non ha progetti in essere. In termini di costi, focalizzandosi sul 60% che ha in corso dei progetti, l’investimento medio trattandosi di banche di medie dimensioni esprime valori superiori ai 4 milioni di Euro; se si considerano poi elementi quali misurabilità e usabilità dei progetti si è concretizzata, per il primo aspetto, una difficoltà nella valutazione puntuale dei ritorni reddituali delle iniziative intraprese e, per il secondo, o una proposta open market, ma con un unico catalogo e con dei prodotti standardizzati, ovvero un offer a segmenti specifici non rispondente, perciò, alle attese e ai bisogni di tutta la customer base.
Insomma, risultati non propriamente brillanti, ma neanche così negativi.
In qualche modo, infatti, i risultati della ricerca hanno costituito un segnale chiaro per il Banco di Brescia che ha deciso di buttarsi nella mischia e di rischiare avendo, tuttavia, le idee chiare.
“L’impegno iniziale è stato quello di definire strategia ed obiettivi - ha continuato la Dott.ssa Vasco - nell’ordine:
1) Incremento dei ricavi, attraverso l’aumento del numero dei ‘buoni’ clienti,
2) Riduzione dei costi, con una maggiore efficienza produttiva dei singoli canali,
3) Incremento della redditività, per una conseguente maggiore profittabilità.
Con questi presupposti, definire i contorni di un C.R.M. analitico ed operativo è stata una logica conseguenza”.

“La misurabilità delle performance - ha concluso la Dott.ssa Vasco - sia nella fase antecedente che nella fase successiva l’implementazione del progetto di C.R.M. è una delle assumptions che, insieme alle altre, renderà lo stesso vincente. Ve lo sapremo raccontare al termine della sua realizzazione complessiva”.

Il secondo a lanciarsi nella mischia è stato l’Ing. Alessandro Leonardi, Responsabile Marketing Strategico – Canale Retail del Gruppo Poste Italiane che, portando all’attenzione della platea numeri e informazioni, ha tracciato i contorni dell’importante processo di cambiamento che ha interessato il Gruppo nell’ultimo mezzo secolo.
“Per le caratteristiche dei prodotti e dei servizi proposti - ha esordito l’Ing. Leonardi - oggi il Gruppo Poste Italiane è un player assimilabile ad una Banca.
Il contesto esterno ed interno all’azienda che ha permesso questo profondo cambiamento si è evoluto rapidamente soprattutto negli ultimi sei anni; si è passati, infatti, dalla condizione di monopolio, che è durata fino alla fine degli anni ’90, con un’amministrazione diretta dello Stato e focus sul Cliente assolutamente trascurabile ad una fase di prima liberalizzazione del mercato, compresa tra il 1998 ed il 2002, in cui la privatizzazione ha permesso all’azienda di dotarsi di un’organizzazione per prodotto con un focus sul Cliente elevato per potersi garantire livelli di servizio eccellenti fino ad arrivare ai giorni nostri in cui la liberalizzazione complessiva del mercato postale europeo ha consentito all’azienda di predisporsi in relazione alle reali esigenze del mercato stesso.
E’ sufficiente citare gli obiettivi che si era dato in queste tre fasi il Gruppo per rendersi conto di come oggi lo stesso si posizioni: dalla pura fornitura del servizio, che ha caratterizzato la lunga fase di monopolio, si è passati alla necessità di risanamento ed innovazione, tipica di ogni fase di transizione, fino ad arrivare ai giorni nostri con la manifesta volontà di consolidamento della leadership e ulteriore sviluppo”.
Analizziamo qualche dato; specificamente per il Canale Retail, la tabella seguente fornisce un’indicazione significativa sullo sviluppo dell’orientamento al Cliente intrapreso dal Gruppo Poste Italiane:

Ma per consolidare e sviluppare ulteriormente questi dati, com’è concepito il C.R.M. e, in particolare, che tipo di progetto è stato implementato?
“Il C.R.M. - ha proseguito l’Ing. Leonardi - non è semplicemente un insieme di tools e tecnologie piuttosto che una piattaforma gestionale animata da azioni di marketing che ha per unico obiettivo quello di massimizzare il valore della relazione con il Cliente. Il C.R.M. è una filosofia, un’evoluzione nella concezione dell’approccio al Cliente; in altre parole, una vera e propria opportunità”.
Mentre la presentazione continua, ci rendiamo conto ancora una volta che le riflessioni del Dott. Farinet e della Dott.ssa Patruno non sono soltanto pura teoria; come i corsi e ricorsi storici di Gian Battista Vico ecco allora tornare concetti quali la definizione della strategia, l’identificazione delle competenze, la creazione di sistemi di business intelligence, la comprensione del Cliente, la creazione di strumenti di misurazione delle performance legate al comportamento del Cliente, il customer profiling.

“L’investimento che il Gruppo ha dovuto sostenere e ancora sta sostenendo - ha spiegato l’Ing. Leonardi - è a dir poco imponente; parliamo di 100 milioni di Euro in tre anni suddivisi tra la messa in opera di una piattaforma gestionale all’avanguardia e la concretizzazione del percorso formativo e di training. In particolare per quest’ultimo aspetto abbiamo realizzato, con l’erogazione di oltre 1 milione di ore/uomo, il più grande progetto di formazione nel dopoguerra in Italia; del resto, soltanto in questo modo avremmo potuto infondere nuovi stimoli ed energia alle nostre risorse, accrescendone competenze e professionalità e facendogli riscoprire l’orgoglio di sentirsi appartenenti ad un’azienda importante”.
Infine la grande novità da un punto di vista metodologico, che è stata tradotta successivamente in strumento informatico, si è fondata sulla scelta di operare una suddivisione dei Clienti degli uffici postali con ben cinque segmenti identificati (gli Universitari, i Tradizionali, gli Evoluti, gli Affluent e i Ritirati) in virtù di quattro criteri fondamentali: a) Età media, b) Professione, c) Titolo di Studio e d) Reddito medio mensile

Sia gli operatori di sportello che quelli di sala consulenza, gli O.S.C., dispongono di uno strumento di classificazione del Cliente, il c.d. "Albero Logico di Identificazione", che collegando le diverse informazioni proprie di ciascun segmento permette loro di capire chi è il Cliente che hanno davanti. Non solo; una volta compresi l’interesse e le necessità del Cliente, si passa all’elaborazione di una Scheda di Offerta propria del segmento cui è risultato appartenere il Cliente per, in ultima battuta, arrivare alla definizione di una Scheda Cliente personalizzata contenente le proposte più idonee e vantaggiose in relazione ai bisogni espressi.

Senza dubbio il Gruppo Poste Italiane si è reso protagonista di una trasformazione globale nei rapporti con il Cliente; del resto, la crescita che l’azienda sta ottenendo negli ultimi anni è il riscontro tangibile della bontà dei ragionamenti fatti e delle risorse investite per tradurre tali ragionamenti in un modello di servizio concreto.

A questo punto del convegno in platea si è avuta una sensazione precisa: da un lato, la convinzione crescente di come sia concreta la possibilità di dar vita ad un progetto di C.R.M. vincente e dall’altro il desiderio e la curiosità di averne ulteriore conferma attraverso il racconto degli altri due player che si apprestavano a portare la propria testimonianza.
Dopo un lungo riscaldamento, quindi, è entrata in campo la Dott.ssa Mariangela Albertotti, Responsabile C.R.M. di Banche Popolari Unite (Gruppo BPU Banca).
“Il Gruppo BPU Banca - ha esordito la Dott.ssa Albertotti - è nato il 1° Luglio del 2003 e comprende le reti di Banca Popolare di Bergamo, Banca Popolare del Commercio e dell’Industria, Banca Carime, Banca Popolare di Ancona, Carifano e Banca Popolare di Todi; al 31 Dicembre 2003, il numero complessivo di filiali era di 1.202 di cui il 67% dislocate nel centro-nord.
Il profilo del Gruppo così costituito è indubbiamente significativo nel panorama bancario italiano: 1° posizione come Banca Popolare, 7° posizione come Gruppo bancario e una quota di mercato, in Italia, pari al 4% che corrisponde ad oltre 2,7 milioni di Clienti così suddivisi: 2,65 milioni nel canale Retail, 22 mila nel canale Corporate e 31 mila nel canale Private.
Con tali referenze e numeri l’opportunità, tra le altre, di ideare e realizzare un progetto di C.R.M. era assolutamente da cogliere anche per il Gruppo BPU Banca; con il prosieguo della presentazione, difatti, sono state descritte tutte le soluzioni adottate. Ma prima, un’interessante premessa.
“Negli ultimi anni - ha spiegato la Dott.ssa Albertotti - il mercato finanziario ha subito profonde trasformazioni che hanno mutato il contesto competitivo; ciò è valso per le Banche, i Clienti ed i Dipendenti degli istituti di credito. Per le prime, il contesto competitivo si sta polarizzando sempre più tra aziende ‘vincenti’ ed aziende ‘perdenti’; inoltre, sussiste una certa difficoltà nell’aumentare la penetrazione sulla clientela e allargare la base dei ricavi. Per i secondi, ferma restando ancora una limitata cultura del rischio finanziario, si è verificata una crisi di fiducia nel sistema bancario dovuta a tutti gli episodi non proprio esemplari che hanno caratterizzato gli ultimi due/tre anni; ciò ha prodotto una richiesta di maggior trasparenza ed una maggiore selettività da parte della clientela nella scelta del brand cui legarsi. Per i terzi, infine, in virtù di significativi mutamenti organizzativi, è sorta la necessità di un maggior supporto in termini formativi e di strumentazione commerciale; inoltre, con l’aumento di responsabilità nel processo di vendita, si è reso indispensabile coniugare questo aspetto con obiettivi di budget realistici”.
Cambiamenti sostanziali, dunque, che hanno modificato concretamente gli scenari di mercato; ma come si è strutturato allora il Gruppo BPU per cavalcare tale processo di trasformazione?
Il modello di riferimento della piattaforma strumenti di C.R.M.
evidenzia in modo efficace la strategia elaborata e le soluzioni adottate. Il tutto si basa, comunque, su due aspetti fondamentali: la Customer Insight e la Customer Ineraction.
La prima è caratterizzata dall’attività di gestione dati inerenti la clientela finalizzata alla creazione di un marketing data warehouse. Inoltre, l’analisi dei dati permetterà di conoscere i reali bisogni dei Clienti e di sviluppare budget e piani commerciali mirati (ecco che ritorna il concetto di centralità del Cliente) attraverso la realizzazione di strumenti quali: analisi di posizionamento, diagnostico sulla clientela, identificazione target specifici e reporting commerciale.
La seconda mira a sviluppare gli strumenti di interazione con la clientela che supporteranno la gestione della relazione commerciale con ogni singolo Cliente. Ma come? Attraverso la scheda cliente, il ‘cruscotto’ commerciale della Banca (situazione complessiva del portafoglio Clienti), la gestione della campagne (con l’indicazione dei Clienti ‘obiettivo’ delle iniziative e la raccolta degli esiti degli incontri ‘one to one’).
“Lo sviluppo del modello di riferimento del Gruppo BPU Banca - ha concluso la Dott.ssa Albertotti - è stato avviato nel Giugno 2002 partendo dalla piattaforma gestionale di cui era dotata la Banca Popolare del Commercio e dell’Industria; per rendere vincente il nostro progetto di C.R.M. era necessario prevedere la migrazione della rete di tutte le Banche del Gruppo sul sistema ‘target’. Ciò, con ragionevole certezza, avverrà entro la fine del 2004”.

Ultimo intervento é stato quello del Dott. Andrea Chierici, Responsabile Prodotti Retail della Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza (Gruppo Intesa).
Anche in questo caso, è stata spiegata la filosofia di C.R.M. sviluppata, ma con particolare riferimento ad un segmento specifico della clientela: i Giovani. Ed è stato un successo!
“Da un’indagine condotta nel 2003 da ABI insieme all’Università degli Studi di Parma - ha esordito il Dott. Chierici - è emerso che tra i processi realizzati dalle Banche utilizzando l’approccio di C.R.M. spicca, con un significativo 18% di preferenze, quello relativo all’Innovazione dei prodotti. Una volta che si è deciso di puntare allo sviluppo del segmento Giovani, età compresa tra i 18 ed i 25 anni, abbiamo definito gli obiettivi inerenti il processo di innovazione dei prodotti da raggiungere nel segmento stesso: a) Aumentare la quota di mercato, b) Abbassare il costo del servizio, c) Sviluppare una proposta del valore distintiva”.

“Identificato un mercato di ca. 200.000 potenziali nuovi clienti nelle zone presidiate dall’Istituto con una redditività stimata intorno ai 30 mln di Euro/anno - ha proseguito il Dott. Chierici - abbiamo stimato che i Giovani rappresentassero ca. il 5% del totale. Lavorare su questa percentuale ci avrebbe consentito di rinnovare molto più velocemente il portafoglio Clienti, con una riduzione dell’età media, attribuendo ai consumatori ‘maturi’ di domani una più giusta collocazione, con un potenziale aumento di redditività, in seno alla customer base”.
Lavorare sui Giovani significa conoscerli e così sono state condotte analisi interne ed esterne i cui risultati si possono sintetizzare nella descrizione dei seguenti concetti:
- Distanza tra Giovani e Banca (estraneità verso un mondo che li sottovaluta e che non ne accetta i valori e le specificità)
- Indifferenza verso l’offerta dei servizi bancari (inefficace per soddisfare i bisogni primari)
- Attenzione ai vantaggi a breve
- Rivalutazione del ruolo dei genitori (ci si affida in modo acritico alle scelte del padre e della madre)
- Fedeltà verso il brand, ma basata sulla pigrizia e sullo scetticismo frutto anche di un’acerba cultura finanziaria.
Quale prodotto progettare? E soprattutto, come posizionarlo?
E’ nato allora il Conto VYP, Very Young Person, che tanto in termini di valore per il Cliente quanto nell’ambito dei livelli di servizio offerto esprimesse dei valori significativi.
Ma un semplice prodotto non era sufficiente; contemporaneamente è nata una community, la Community VYP Club, che ha permesso di sviluppare delle relazioni tra i suoi componenti e di accrescere il sentimento di appartenenza ad un gruppo, in questo caso ci piace dire ad un brand.
L’idea, indubbiamente innovativa, è stata realizzata tenendo sempre bene a mente i bisogni e la mentalità dei Giovani; iscriversi al VYP Club garantisce l’accesso a servizi digitali e a benefit esclusivi e gratuiti con l’obiettivo di presentare e qualificare l’offerta di Cariparma, di instillare la percezione del valore aggiunto di VYP e di fornire informazioni sui benefit per i titolari di Conto VYP. Accendere questo conto significa accedere ad un programma di benefit tramite la VYP Card (sconti in negozi convenzionati ed in altre 150 strutture di partner locali), ad una serie di promozioni speciali e concorsi (ad es. Natale 2003: invio di un sms con una frase ‘creativa’ sul Natale. I 50 sms più originali sono stati pubblicati sul sito www.vypclub.it e i migliori 10 sono stati premiati con un Nokia N-Gage) e al membership reward (servizio di ricarica telefonica; dopo aver ricaricato 3 volte viene regalata una suoneria. E ancora, i piani di accumulo; per chi usa i servizi del conto, una volta raggiunto un dato punteggio, si riceve in regalo un cd limited edition scelto direttamente dai Clienti tramite ricerca on-line).
“I risultati ottenuti - ha concluso il Dott. Chierici - sono molto positivi: le nuove relazioni sono passate dal 10% al 38% e la redditività ha fatto registrare un + 52%. Inoltre, il 76% dei Clienti si è dichiarato soddisfatto/molto soddisfatto dei prodotti/servizi creati appositamente per loro ed il 59% ha utilizzato almeno una volta il programma dei benefit. Era rischioso, ma il progetto VYP è stato un successo e la dimostrazione di come il C.R.M., quando diventa ‘filosofia’, porti soltanto ad un risultato: centrare l’obiettivo!”.
E al termine di una maratona durata un’intera giornata, faticosa ma ricca di spunti e scambio di esperienze, anche noi ne siamo sempre più convinti.

Daniele Buccigrossi
Business Development Manager
Banking & Financial Services S.r.l.
An acroservizi group company