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Nel corso dell'incontro "TO BE ON LINE" organizzato dal Club CmmC a VoiceCom 2000 l'8 marzo 2000, si è svolta una tavola rotonda sul tema "Investire sulle Risorse Umane" Nel seguito si riportano gli spunti principali della discussione.

Benvenuto e introduzione a cura del Dr. PierLuigi Paolillo
Delegazione del Club di Torino.

Due sono le decisioni importanti di recente prese dal Club CmmC: 1) Creare le Delegazioni territoriali per coinvolgere maggiormente le realtà locali, per capire meglio quali sono le problematiche specifiche di alcune aree geografiche e per dare risposte mirate ad ognuna di esse. Le nuove Delegazioni del Club sono quelle di Torino e di Roma. Sarà così possibile un monitoraggio più attento, la promozione dell’affiliazione e l'organizzazione locale di meeting ed incontri. 2) Avviare un Osservatorio permanente sul mercato dei Call Center per approfondire la conoscenza sulle attività svolte all’interno delle strutture, capire le problematiche legate al dimensionamento studiando le nuove esigenze emergenti.

Tavola rotonda: "Investire sulle Risorse Umane"
Come le organizzazioni call center investono sulle risorse umane e quali sono gli aspetti da migliorare: selezione, ma anche formazione e retraining, e ancora motivazione e valorizzazione della persona per assicurare alta qualità nel servizio nei call center.

Ha moderato il dibattito l'Ing. Rino Pannella di DHL International. Rino Pannella ha aperto la tavola rotonda ricordando che "investire nelle risorse umane è fattore di successo dei Call Centers; nonostante oggi i costi relativi al personale pesino per il 60%-70% sul totale, essi sono giustificati dal fatto che tali risorse rappresentano il motore che incide nella riuscita degli obbiettivi." Nel seguito vengono riassunti gli interventi della tavola rotonda a cui hanno partecipato:

Nelle foto sottostanti, i relatori della tavola rotonda:
da sinistra: Silva Tiranti, Amministratore Unico ANDROMEDIA; Rino Pannella; Franco D’Egidio, Amministratore Delegato SUMMIT; Alberto Gimari, Partner WATSON WYATT ISSO

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Silvia Tiranti, Amministratore Unico ANDROMEDIA
Andromedia è una società di formazione del personale nata nel 1987 che lavora sul passaparola dei clienti. Fin da principio si è occupata della formazione di operatori telefonici ed in particolare di operatori di telemarketing outbound. La formazione valuta che per occupare questa posizione si ha bisogno di persone che oltre a saper usare gli strumenti messi a disposizione, sappiano usare il cervello, andando "oltre", cogliendo le esigenze del cliente e mostrandosi attivi nell’interazione con gli altri. Questo risultato si può ottenere con un lavoro che nasce già dalla fase di selezione, processo molto complesso che parte dall’analisi della posizione e continua con fasi quali la selezione telefonica, l’intervista di gruppo, test attitudinali ed infine una prova simulata (fase in cui vengono scartati il 75% dei partecipanti).
La formazione viene distinta tra operatori che si occupano di attività outbound e coloro che gestiscono attività inbound.
Il percorso formativo degli adulti è molto complesso poiché essi hanno un atteggiamento inconscio di selezione di ciò che viene loro insegnato. Il loro errore è di pensare di dover apprendere solo ciò che credono possa servirgli. Bisogna far capire loro che quello che essi imparano è comunicare con gli altri, comunicazione che va oltre le parole e che può servire come crescita individuale nella propria vita.
La figura del responsabile deve essere di guida per tutti gli operatori, egli deve creare il clima ideale in cui lavorare e ha il ruolo fondamentale di far crescere le persone ed insegnare loro ad aiutare gli altri a crescere a loro volta. Il responsabile deve sviluppare capacità di negoziazione e dare feedback sia positivi che negativi senza creare demotivazione.

La formazione di operatori outbound è molto complessa e coinvolge, non solo la comunicazione, ma anche le conoscenze informatiche. Le capacità da sviluppare sono il controllo dello stress, l’empatia e la retroazione. Per poter raggiungere questo traguardo è giusto seguire un percorso che induca le persone ad essere rimotivate e che faccia capire loro cosa significa "Customer satisfaction" per poterla perseguire.

E’ utile che gli operatori abbiano una formazione continua per poter essere stimolati al miglioramento. In questa direzione si sono sviluppati, in questi ultimi anni, i "laboratori di qualità" all’interno dei quali vengono studiate le aree di criticità che si hanno nell’assolvimento del proprio lavoro e dove, dopo un’attenta analisi individuale, si cercano aree di miglioramento con percorsi differenziati da persona a persona.

Alla domanda "Cosa significa realizzare delle best performance nei Call Centers in termini di qualità?" la Dr.ssa Tiranti ha ricordato che gli operatori, soprattutto coloro che si occupano dell’attività inbound, devono avere una spiccata capacità di relazionarsi. Ciò che permette una gestione ottimale delle relazioni interpersonali è:
- flessibilità (capire quando seguire le procedure e quando lavorare in autonomia)
- disponibilità (la comunicazione con il cliente è un valore aggiunto al prodotto o al servizio offerto dall’azienda)
- interazione nel gruppo (ci deve essere sintonia con le altre persone che gestiscono contemporaneamente la pratica)
- negoziazione
- gestione dell’interlocutore (ciascun cliente ritiene il proprio problema fondamentale bisogna perciò fargli capire che viene gestito come tale).

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Alberto Gimari, Partner WATSON WYATT ISSO

La Watson Wyatt Isso è una società specializzata in Uman Capital presente in 35 paesi dove fa consulenza ed indagini. La sua ricerca nell’ambito dei Call Centers nasce da una teoria più ampia che si rifà a considerazioni sul costo del lavoro.
Questa società ha elaborato le sue diverse teorie basandosi sul concetto di Best performer, tema di cui si è discusso molto teoricamente, ma che ha livello pratico è stato ignorato. La Watson Wyatt Isso ha trasferito la teoria alla pratica creando una metodologia di lavoro.
Nell’ambito del Call Center gli operatori si dividono in Best, Normal e Bad.
L’analisi cerca di capire qual’è la differenza tra i Best, cioè tra coloro che hanno delle performance maggiori, e tutti gli altri.
Si è rilevato che essi hanno microcomportamenti invisibili ad occhio nudo, ma rilevabili per mezzo di una rigorosa metodologia.
La prima fase del lavoro di ricerca si basa sul creare un repertorio di microcomportamenti, ritenuti più importanti, legati all’attività svolta dagli operatori telefonici.
La seconda fase, una volta individuati tali caratteri, è di valutare le persone in base ai microcomportamenti considerati, assegnando a ciascun individuo un valore relativo ad essi. Attraverso un calcolo statistico si riesce a stabilire quali microcomportamenti sono correlati con le Best performance. Al termine di questo studio, il risultato porta ad isolare, su 30 comportamenti, circa 5 o 6 caratteri discriminanti, presenti nei Best, su cui poi lavorare. Attraverso questa analisi, non solo è possibile individuare le differenze che ci sono tra le persone, ma si riescono ad individuare le debolezze su cui poi lavorare attraverso una formazione più mirata.

Alla domanda "quali sono i limiti di applicazione di tale metodologia al caso dei Call Centers?", il dott. Gimari evidenzia due condizioni particolari. La prima condizione è che questa metodologia sia applicata ad un ruolo professionale in cui ci sia un’area di discrezionalità, la seconda è che per poter ottenere dei risultati, ci deve essere un numero minimo di operatori sui quali fare questa analisi. Questo numero deve essere superiore alle 50 unità.

Se si considera che la differenza di produttività tra i Best e i normal è in media del 30% e che i primi sono presenti con una percentuale del 15% sulla popolazione lavorativa, la possibilità di ottenere un incremento di produttività cercando di trasferire le qualità comportamentali sui normal è alta. Anche se, attraverso una formazione calibrata si riesce ad avere una crescita dell’8% su di essi, si avrà un recupero di efficienza che non può essere considerato indifferente.

Questa analisi ha anche un altro risultato, quello cioè di sfatare i luoghi comuni che vedono il migliore operatore come colui che ha una buona relazione con il cliente. In realtà oggi molti sono in grado di trattare con l’utenza, la differenza è data da piccoli dettagli, come la puntualità nella risposta o la disponibilità che traspare al chiamante.
In una società dove c’è un livello uniforme di preparazione e di cultura è necessario, per migliorare, utilizzare la logica del confronto.

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Franco D’Egidio, Amministratore Delegato SUMMIT

La Summit è una società nata nel 1980 specializzata nel cambiamento culturale orientato alla qualità del servizio.
Tutti gli anni novanta sono stati caratterizzati da trasformazioni nella cultura del lavoro e nel passaggio di interesse da prodotto a servizio. La Summit però è stata in grado di andare oltre riuscendo a dare un messaggio importante: "mettere al primo posto le persone" nell’ambito aziendale perché sono proprio loro che, motivate da questa impulso, mettono al primo posto il cliente.

Il cliente non compra più un prodotto nè un servizio, ma un’esperienza. La cosa più importante, perciò, diventa gestire in maniera ottimale la relazione con esso.
All’interno del Call Center, si amministra, in pochi istanti, un contatto che nasce come "momento tragico", perché spesso le richieste dei clienti sono troppo esigenti o perché si accolgono lamentele, ma che bisogna trasformare in "momento magico". Per raggiungere questo obiettivo, bisogna agire profondamente sui comportamenti, impresa non certo facile! Si può cadere nell’errore di non intervenire sui comportamenti del management, tralasciando il fatto che è proprio all’interno dell’azienda che si creano i presupposti che portano ad ottimi risultati.
Il cambiamento, nella concezione del lavoro deve partire dal vertice e arrivare alla base attraverso una fase di valorizzazione del personale. Se ciò non accade si corre il rischio di non praticare ciò che nella realtà si predica.

Il mezzo per riuscire ad ottenere il miglior risultato è quello di motivare gli operatori e non limitarsi ad accusare soltanto nei momenti in cui si colgono degli errori durante lo svolgimento dei propri compiti.
E’ sufficiente che un operatore abbia un atteggiamento mentale negativo per trasmettere al cliente un messaggio sbagliato dell’azienda. Per evitare che tutto ciò accada bisogna ribaltare il rapporto che vi è all’interno della struttura lavorativa.

V partendo dal vertice ribaltando la visione gerarchica a piramide e mettendo al vertice di essa il cliente come elemento più importante: al vertice della piramide c’è il cliente e alla base il management.

Alla domanda "il lavoro del Call Center per un giovane diplomato o laureato può rappresentare un momento di transito o una nuova professionalità?" il dottor D’Egidio ha risposto che se ciò che si auspica è di formare una nuova professionalità, affinchè essa possa crescere bisogna dargli sostegno e bisogna valorizzarla. Non va tralasciato il ruolo determinante che può avere la leadership nell’ispirare le persone e renderle capaci di fare cose eccezionali.

Bisogna trasformare i clienti insoddisfatti o indifferenti in clienti soddisfatti e ciò è possibile, non lavorando su qualità scontate, ma su richieste specifiche superando le loro aspettative e facendo sentire gli operatori protagonisti nel raggiungimento dei traguardi. L’impresa deve investire in competenza e trasmettere un messaggio di qualità, deve introdurre all’interno dei suoi meccanismi nuovi valori e nuovi atteggiamenti mentali volti ad interiorizzare il senso di responsabilità.

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Per informazioni rivolgersi al Coordinamento del Club CMMC
Via Carducci 38 Milano - tel 0272021195