Novità del sito
Newsletter
Mappa del sito

Gestione strategica delle risorse umane

"La Gestione strategica delle risorse umane nei Contact Center", questo il titolo dell'incontro promosso da Adecco il 27 giugno a Milano.
Dopo una introduzione a cura di Marianna Moser - Responsabile Risorse Umane di Acroservizi - che ha presentato alcuni aspetti dei criteri di selezione, valutazione formazione adottati all'interno dei loro call center, le relazioni hanno portato esperienze dirette, ad esempio riguardanti le attività dei Team Leader ed il loro impiego in veste di formatori nei Call Center, nonchè i loro sistemi di valutazione interna.
Questi alcuni appunti derivanti dall'incontro.

In particolare si richiama l'attenzione sull'intervento del Prof. Romei, docente di Diritto del Lavoro dell'Università degli Studi di Firenze, che ha passato in rassegna le diverse tipologie contrattuali alla luce della recente riforma sul lavoro "legge Biagi".

---

Prof. Roberto ROMEI - Università degli Studi di Firenze
Al momento, il Decreto consente solo una valutazione di massima, in quanto necessita di chiarimenti e precisazioni che saranno realizzati presumibilmente entro settembre - ottobre 2003 con l'emanazione delle circolari attuative.
Alcuni aspetti resteranno comunque delle “incognite” in quanto rimandati alla contrattazione collettiva nazionale (es. la determinazione dell’indennità da versare al lavoratore nel caso del “lavoro a chiamata”).

Anche grazie alle osservazioni condivise con il Dr. Pierluigi Paolillo, si esaminano nel seguito gli aspetti contrattuali sui quali interviene il Decreto:

1. Riforma del Part-time
il Decreto interviene sulle “rigidità” del contratto di lavoro con particolare:
a) Viene eliminato eliminando il “diritto di ripensamento del lavoratore” (che gli consentiva di ottenere il ripristino della situazione iniziale) nel caso di modifica dell’orario di lavoro fissato al momento dell’assunzione
b) È valorizzata la dimensione individuale del rapporto di lavoro rispetto al dettato dei CCNL (decide unicamente il lavoratore se aderire alla nuova proposta del datore di lavoro).

2. Riforma del Lavoro Interinale
Sparisce la nozione di lavoro interinale intesa dalla Legge Treu.
Viene sostituita da:
a) La “somministrazione di lavoro a tempo determinato”: corrisponde a quello che è attualmente il rapporto di lavoro interinale, ma ampliando notevolmente le motivazioni che ne consentono di usufruire. Di fatto, il lavoro interinale viene parificato al Contratto di Lavoro a Termine.
b) La “somministrazione a tempo indeterminato”: corrisponde al cosiddetto Staff Leasing; è ammessa unicamente “a fronte di particolari ragioni di carattere tecnico, produttivo e organizzativo” (comma 3, art. 20) di cui la “gestione di Call Center” (comma 3, lettera j).
c) Questo tipo di rapporto di lavoro (sia a tempo determinato che indeterminato) prevede che durante il periodo della “somministrazione” (prima si parlava di “missione”) il lavoratore svolga la propria attività “sotto la direzione ed il controllo” dell’azienda utilizzatrice (comma 2).

3. Appalto di Servizi (art. 29)
Si distingue, in particolare, dalla “somministrazione di lavoro” per l’ “esercizio pieno da parte dell’appaltatore del potere organizzativo e direttivo nei confronti dei lavoratori e del possesso della professionalità sua o dei suoi collaboratori della professionalità specifica corrispondente al servizio in contratto”.
Secondo il Prof. Romei, gli outsourcer non potrebbero ricorrere al contratto di lavoro di tipo “somministrazione” in quanto rivestono le caratteristiche stabilite dall’articolo 29

4. Tipologie contrattuali a Progetto e Occasionali
È la riforma dei cosiddetti Co.Co.Co che presenta, però, per il Prof. Romei due punti di incertezza:

a) una chiara definizione di cosa il legislatore intenda per “progetto”.

b) una precisazione della possibilità di poter rinnovare il contratto, dato che, per definizione, questo è collegato ad un preciso progetto.

A parere del Prof. Romei, parlando di Call Center, non è concesso considerare “progetto” una commessa; ovvero la vendita delle summer card di Vodafone non può essere considerato lavoro a progetto, mentre potrebbe essere considerato a progetto la campagna di un pacchetto di vendita effettuato ad esempio da una banca.
In definita il lavoro a progetto avrò carattere autonomo e sarà legato ad un progetto, se il lavoro non verrà legato al progetto, il lavoro dovrà essere considerato subordinato.
Il lavoro a progetto non può essere appaltato.
Il contratto a progetto non sarà controllato da alcun organo competente, ogni singola società che decide di applicarlo sarà la diretta responsabile.

5. Lavoro Intermittente (cosiddetto “a chiamata” o Job on Call)
È molto diffuso in alcuni paesi stranieri quali, per esempio l’Olanda.
La società che applicherà questo tipo di contratto dovrà versare un’indennità che potrà essere annua e stabilita da un organo competente, per ora non ancora individuato.
La sua diffusione dipenderà dall’ammontare della “congrua” retribuzione da riconoscere al lavoratore - in riconoscimento della sua disponibilità - che il Decreto delega alla Contrattazione Collettiva.
Per il Prof. Romei questo tipo di contratto potrebbe essere interessante per la copertura dei picchi di assenteismo o produttivi.
Nel settore dei Call Center si pone però il problema dell’aggiornamento professionale di questi lavoratori, chiamati ad una immediata efficienza operativa.

6. Lavoro Ripartito (Job-Sharing)
Il Prof. Romei non parlato di questo tipo di contratto (disciplinato dagli artt. 41 e 42) che è interessante per le aziende del comparto, in quanto, “scarica” quasi interamente sul lavoratore l’impegno a ricoprire il turno di lavoro lasciato scoperto dal collega.

---

Altri interventi dell'incontro organizzato da Adecco

- Alessandra Cova, Banca Popolare di Milano.
La B.P.M. offre servizi inbound e outbound, di tipo informativo, saldo del c/c, movimenti, descrizione dei costi, trading, acquisizione e supporto clienti e filiali.
Gli operatori devono essere multiskill, ovvero devono gestire il cliente in toto.
Se l’operatore non è motivato si ha un calo nel servizio, e questo è stato riscontrato ascoltando le telefonate degli operatori che si trovano in difficoltà.
Lo strumento di motivazione può consistere in un aumento di stipendio o in una promozione.
E' anche importante la relazione con il personale, che permette di condividere lo spirito e i valori, da trasmettere con un processo di comunicazione che non deve essere necessariamente dall’altro verso il basso, ma anche viceversa.
Talvolta gli operatori presentano una sindrome da cuffia, infatti l’immagine esterna che si ha individua l’operatore di call center come un "centralinista".
Per fare in modo che non si sentano centralinisti, si cerca di creare motivazione attraverso un processo di comunicazione e di formazione. Ad esempio il team leader è responsabile del suo gruppo, all’interno del quale deve favorire la comunicazione e la formazione.
L’operatore che proviene dalla società di lavoro interinale inizia a gestire le campagne di vendita e dopo cinque mesi deve essere in grado di occuparsi anche dell’outbound, mentre solo dopo un paio di anni potrà essere assunto, sostenendo corsi di formazione su materie bancarie, help desk e attività di carattere tecnologico.
Ogni settimana i supervisori incontrano i team leader, che a loro volta si riuniscono ogni giorno per circa 15 minuti. I team leader si confrontano con gli operatori per motivi di servizio ogni volta che si presenti una necessità.
Per questo tipo di attività non basta la corrispondenza via e-mail, ma deve essere stilato un verbale di ciascuna riunione. Il team leader deve parlare ed esporre i problemi, insegnando al suo gruppo a relazionarsi, affinché l’operatore diventi propositivo e riporti le necessità del cliente.
Solo dopo quattro anni di attività all’interno del call center agli addetti è proposto il trasferimento all’interno delle filiali bancarie sul territorio.

- Giovanni Orestano – Risorse Umane Vodafone
Vodafone in Italia ha circa 19,5 milioni di clienti, con una copertura sul territorio pari al 100%, un roaming internazionale su 187 paesi ed i ricavi nel 2002 sono stati pari a 6.802.000 euro, con un incremento del 13% sull'anno precedente.
La struttura consiste in una direzione generale a Milano, 8 call center con un numero di dipendenti pari a 10.132 al 31 maggio 2003; circa la metà dei dipendenti è impiegata nei call center e l’età media è di 28 anni.
L’operatore (REP) nella sua attività deve essere un professionista, deve saper gestire il cliente, comprenderne i bisogni per poter erogare il servizio e verificarne la soddisfazione.
I nuovi servizi che impiegano le tecnologie Gprs e Umts necessitano di un supporto informativo maggiore.
La motivazione dell’operatore è un fatto professionale; il REP è la figura professionale chiave per implementare il modello CRM.
Il team leader deve indirizzare le risorse e comunicare con esse.
Vengono sviluppate competenze di orientamento al cliente, competenze di erogazione del servizio e competenze di gestione.
La valutazione viene fatta in relazione a tre fasi: sviluppo, consolidamento e maturità.
Il team leader è valutato in base alla potenziale competenza prestazionale e alla capacità di conoscenza; deve avere la passione del cliente e la passione dei risultati.
Per la formazione del REP vengono dedicate 6gg uomo/anno, nel caso in cui si consideri una modalità di apprendimento autonomo, con parziale assistenza.
La formazione ha la durata 15 gg uomo/anno se riguarda un’area specialistica. Per questa formazione a ruolo si utilizzano differenti sistemi - in aula e sul campo - ed è stata verificata l’efficacia di quest’ultimo.
Si impiega una job rotation, in quanto le persone migliori devono stare in cuffia, perché il Crm deve essere in grado di gestire ogni problema.
Inoltre si impiega uno spostamento di tipo verticale ed orizzontale, ossia di attività, di livello e di competenze.

- Barbara De Giusto – ADECCO – Metodologia di selezione.
Sono 14 le filiali dedicate alla selezione sul territorio nazionale ed esse forniscono quasi il 70% degli operatori dei call center.
L’operatore deve avere attitudine alla comunicazione, alla vendita, al lavoro per obiettivi. Inoltre può essere richiesta una preparazione tecnica per help desk e tollerabilità allo stress.
Il team leader, deve gestire il proprio team e supportare le attività.
Adecco può fare reclutamento, selezione del personale, valutazione e formazione.
Nella fase introduttiva si effettua uno screening dei curricula, si ha un contatto telefonico e si compila una scheda formativa.
Attraverso lo screeening si ottiene una informazione di base, dal contatto telefonico si rilevano le doti di comunicazione e dalla compilazione della scheda informativa si apprende quali sono le capacità di compilazione in un tempo limitato.
Poi si passa alla fase di gruppo, dove il candidato effettua un’auto-presentazione e si simulano le telefonate.
La fase successiva è un test attitudinale e, alla fine, vi è un colloquio individuale.
Nella dinamica di gruppo si rilevano le capacità manageriali (capacità di confronto, programmazione attività organizzativa, coordinamento e delega), le capacità intellettuali (la definizione in maniera corretta dei problemi, la flessibilità di atteggiamento e di comunicazione, cooperazione e motivazione).
Nella simulazione di gruppo viene proposto un test, per cui ogni persona deve impiegare non oltre 5 minuti per rilevare uno specificol problema e 40 minuti per confrontarsi con il gruppo e saperlo risolvere nel migliore dei modi.
La simulazione telefonica individua la capacità professionale a relazionarsi anche in fase di stress, di problem solving, la prontezza di iniziativa ed energia di realizzazione.
Viene utilizzato un software Xpert il cui test è diviso in tre step: "can do", "will do" e "will fit".
"Can do" valuta la capacità e l’abilità di inserire dati e velocità nello scrivere.
"Will do" valuta la motivazione del candidato per quanto riguarda la missione che gli viene affidata, la tolleranza allo stress e la motivazione/energia ai contatti.
Infine "Will fit" valuta la compatibilità della persona nel contesto in cui viene inserita, con la compilazione di un report di compatibilità e incompatibilità.
Alla fine viene effettuato un testmaker, ovvero una elaborazione automatica dei risultati.
Il test attitudinale viene somministrato attraverso 60 domande composto da risposte multiple in un tempo di 40 minuti, in cui viene verificata l’attitudine verbale, il senso logico, la capacità di apprendimento ed il livello di apprendimento.
Segue un test spaziale, orientato al comportamento, alle capacità mnestiche, all’osservazione, al problem solving e maturazione.
Infine vi è un test sulla capacità numerica, ossia di ragionamento logico e di soluzione dei problemi.
Adecco ha fornito 4.000 operatori di call center nel 2002 e 650 in più nei primi mesi del 2003. Gli operatori sono così ripartiti il 58% nel centro-sud, di cui il 30% in Sicilia, il 16% in Lombardia, il 10% nel Triveneto, il restante nelle regioni del centro-nord.