Marketing one to one, una utopia?

Il punto di partenza nella definizione della strategia di marketing è, come sempre, l'analisi dei bisogni del cliente; la differenza, rispetto al recente passato è la disponibilità di strumenti informatici che ampliano le possibilità di azione.
In mercati caratterizzati da un' elevata differenziazione dei bisogni e dei clienti, come nel caso delle produzioni su commessa, il marketing one-to-one rappresenta, infatti, una delle frontiere più sofisticate dell'approccio Crm, che prevede:

• identificazione dei clienti dell'impresa,
• classificazione dei clienti in gruppi omogenei,
• sviluppo di sistemi di interattività con i clienti,
• personalizzazione della relazione e dell'offerta di prodotti e servizi.

Come ricordava recentemente il Prof. W.G. Scott, la personalizzazione della relazione con i propri clienti, in modo proattivo, può tradursi in "azioni anche banali, come un fiore, una visita, o una lettera dell'AD scritta a mano".

L'obiettivo di un'approccio di questo tipo è prima di tutto incrementare il cosiddetto "share of customer equity", cioè la penetrazione sul singolo cliente, in contrapposizione con la tradizionale ottica del "market share". Questo si lega al concetto il nostro cliente tipicamente acquista anche prodotti/servizi da nostri competitor, per cui il solo concetto di market share - orientamento alla transazione - non è sufficiente nel quantificare i risultati di un'azione Crm, che oltre tutto, essendo orientata alla relazione, esprime i suoi effetti nel medio-lungo periodo

Il concetto di base, ancora una volta sottolineato, in un contesto altamente competitivo, è il focus sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente e non sull'acquisiszione di nuovi. Il punto d'arrivo è un cliente "leale", cioè un cliente collaborativo, che ritiene l'azienda "giusta" e trasparente, e per questo è disposto ad investire nell'apprendimento e nella sperimentazione di nuovi prodotti/servizi più sofisticati e ricchi.

In quest'ottica risulta importante poter quantificare in modo dinamico non solo il parco clienti e la sua crescita, ma, segmento per segmento, quali sono i loro comportamenti, il tasso di fedeltà e, quindi, di abbandono.

Tavola 1. Esempio di schermata per l'analisi dell'incrocio tra segmenti. Fonte: Business Objects

Il punto è ora vedere fino a quale livello di segmentazione spingersi: "segmento di uno" è davvero l'obiettivo a cui tendere? Se si guarda alle esperienze in atto, con riferimento ai settori che per primi hanno adottato delle soluzioni di Crm, come le Telecomunicazioni e il Bancario, vediamo che in realtà siamo ancora lontani da logiche di marketing one-to-one. La tendenza è quella di attivare processi di Crm e relazioni sempre più personalizzate solo su fasce specifiche di clientela, spingendosi a disaggregare sempre di più la customer base in segmenti sempre più fini, fino a quando sia sensato raffinare l'elaborazione.
Anche per questo il marketing one-to-one risulta di fatto complementare, e non sovrapposto, alle tradizionali operazioni di "mass marketing".

Le difficoltà nell'implementazione di un'analisi one-to-one sono legate al numero dei clienti (se nell'ordine dei milioni), al numero delle transazioni, alle differenti linee di business, ai differenti canali, ma sono anche di tipo organizzativo come la presenza di diversi livelli di customer managemet (product, segment...), che possono rendere critica la fase di acquisizione delle informazioni, soprattutto se i dati cambiano a livello giornaliero.

Tavola 2. Esempio di schema d'analisi. Fonte: Oracle

Il processo di definizione dei "cluster", cioè delle unità di analisi, parte da informazioni già disponibili in azienda (spesso sottovalutate) come l'anagrafica, gli ordini e le fatture, e le informazioni raccolta dal call center, dalla forza vendita, dagli eventi di marketing e, nei casi più evoluti, dal sito web. A queste si aggiungono tipicamernte informazioni personali, anche acquistabili esternamente, ad esempio compilazioni di questionari e abbonamenti.

I sistemi di Business Intelligence (detti anche di marketing intelligenge) a partire da un'archiviazione coerente di tutte le informazioni disponibili sui propri clienti, sono in grado di elaborare analisi su segmentazioni sempre più fini (in teoria fino al cosiddetto "segmento unitario"), per studiarne il comportamento nel tempo, ad esempio valutando i passaggi dei clienti da un segmento all'altro. Inoltre tali applicazioni tipicamente consentono di attivare degli "alert" che aiutano ad individuare le situazioni critiche.
Di fatto si viene a disporre anche di strumenti per realizzare ricerche di mercato di alto livello e in tempi ridotti rispetto alle metodologie tradizionali.

Appoggiandosi poi su una piattaforma di datawarehouse (elemento alla base di una soluzione Crm, che integra in un solo "archivio" tutte le informazioni raccolte) è inoltre facilmente intuibile i vantaggi traibili dalla coerenza e dalla condivisione dei dati, non solo a livello di call center ma anche di forza vendita (ad esempio il venditore che visita il cliente il giorno successivo la risoluzione di un problema).

Tra i sistemi di Business Intelligence - la parte "analitica" in un'architettura CRM (vedi ad esempio la tavola 3 in basso) - disponibili sul mercato italiano citiamo ad esempio Business Object, Hyperion, Informix, Microsoft, Microstrategy, Oracle e Sas.

Tavola 3. Esempio di architettura legata ad un sistema di business intelligence (con ETL s'intende "Extract Transform and Load"). Fonte: Hyperion

Il rischio dal punto di vista manageriale è che tali strumenti, di elevato contenuto tecnologico, siano affidati interamente alle funzioni IT, e che quindi venga prestata troppa attenzione alle funzionalità specifiche, senza una visione strategica sugli obiettivi da perseguire.