Crm, casi applicativi variegati.

Franco Santini, Vice Presidente dell'Accademia di Comunicazione.
La relazione introduttiva ha evidenziato come ad oggi l'impiego del Crm è ancora parziale, in quanto al consumatore non è stato ancora offerto quel valore aggiunto allo scambio di informazioni e transazioni che deriva dal pieno impiego della strategia di Crm. Occorre che le aziende intraprendano un passaggio culturale, che Robert Luteborn ha sintetizzato così sul modello delle 4 P proposto da Kotler:
- il prodotto diventa customer need (determinazione al bisogno),
- il prezzo diviene cost to consumer (costo al consumatore),
- il place diventa convenience (operazione fiduciaria nel mercato virtuale),
- la promotion, si trasforma in comunicazione globale (comunicazione virtuale).
Si passa pertanto da una comunicazione di tipo persuasivo e di massa ad una nuova, che deve comunque tener conto della notorietà della marca e della possibilità di istaurare una relazione positiva in termini di efficacia, efficienza e valore del tempo dedicato dal consumatore.

Fulvio Grignani, Direttore Sistemi Informatici Roche.
Secondo Roche, il Crm va calato su un complesso scenario in cui operano i diversi attori del mercato dell'industria farmaceutica (ospedali, medici, enti paganti, distribuzione e individui), ma anche su uno scenario in evoluzione, in cui il cliente è sempre più libero di segliere come e quando acquistare il prodotto.
Occorre, in sintesi, comprendere meglio i clienti e le loro decisioni, migliorando il ritorno degli investimenti mediante una visione unica e completa del mercato. La Roche, dopo avere definito gli obiettivi e la strategia che ha coinvolto tutta l'organizzazione aziendale, ha avviato il progetto "Iride", che consiste nello sviluppo e realizzazione di un sistema per la gestione integrata tra sede e periferia delle numerose informazioni relative alle aree di business.
In particolare Iride ha consentito una omogeneità nella segmentazione dei clienti, integrando e distribuendo le informazioni relative.
Come valutare l'impatto sul business? Tra i risultati conseguiti, il relatore ha accennato ad una campagna condotta su medici generici e specialistici con un risparmio di 25.000 visite e con riduzione di costi per materiale promozionale e di documentazione.
Il sistema poggia sia su call center che su sito web. Tramite quest'ultimo i medici possono riceve formazione e servizi professionali, gli ospedali e la distribuzione possono emettere ordini on-line e seguirne l'andamento dell'evasione, infine i pazienti possono ottenere supporto su patalogie particolari.
In conclusione, la relazione ha posto in evidenza i cambiamenti organizzativi (change management) descrivendo la costituzione di vari "gruppi" dedicati a supportare l'implemetazione dei nuovi processi. 
    Presentazione di Fulvio Grignani - Roche  (formato PDF 1.216 MB)

Pierandrea Galli, Revenue Management&D. Vice President Alitalia.
Alitalia si è trovata un paio di anni fa a dover prendere una decisione di tipo make or buy, trasferendo attività importanti di prenotazioni ed informazioni all'esterno, ma mantenendone il controllo e potendo anche impostare una strategia Crm.
La joint-venture si poneva due obiettivi: a breve ridurre il costo per contatto gestito e più a lungo generare profitto mediante l'apertura verso altri clienti.
La scelta del partner è stata complessa in quanto le garanzie richieste erano diverse: dalla capacità di sviluppo e solidità, all'interesse a progetti congiunti.
Accanto alla partnership con gli inglesi della 7C (nata nel 1998 da un management buy out di AT&T) un elemento cardine del progetto consisteva nella localizzazione del call center, in modo da accedere a contributi statali e avere costi bassi del personale e facilità di reperimento.
Agli inizi del 2001 parte pertanto la nuova struttura con 6,8 miliardi di capitale (40% Alitalia) ed in due mesi vengono assunti i primi 400 addetti (340 operatori).
In un trimestre sono state gestite 500.000 chiamate, con un livello di servizio pari al 90% e con 2,7% di chiamate abbandonate.
Gli Sla prevedono che in una prima fase Alitalia contribuisca coprendo una parte di differenza del costo contatto, successivamente sarà la capacità di sviluppo del Crm a fare la differenza. Infatti nel medio termine sono previsti interventi per la gestione di programmi di vendite dirette, di loyalty e di call center pan-europeo. Nel frattempo è già iniziata la ricerca e l'acquisizione di nuovi clienti.

Paolo Tazzioli, Responsabile Crm della Direzione Marketing TIM.
Il titolo della relazione è "La grande opportunità: il contatto con il cliente".
Premesso che gli obiettivi primari di TIM sono sostanzialmente minimizzare il churn e massimizzare l'Arpu (fatturato medio per utente), per quanto riguarda il Crm, esso deve essere focalizzato sulle variabili con il più alto impatto sul margine di contribuzione.
Il percorso inizia dalla conoscenza delle attese del cliente, che possono essere raggruppate in due famiglie:
-1) vedere soddisfatte le proprie esigenze ed incontrare soluzioni immediate;
-2) essere riconosciuto per chi è, per la sua storia e per quanto vale.
Va tenuto conto che quando le attese del cliente trovano soddisfazione il contatto diventa un'opportunità commerciale, ovvero, partendo dallo stato di soddisfazione del cliente, si può approdare alla proposta di servizi aggiuntivi.
Questo tipo di approccio ha già avuto riscontri positivi nel corso del 2001.
Infatti, se si prendono ad esempio i servizi Sms, nel primo semestre Tim ha riscontrato una crescita del 45% in termini di numero di messaggi e del 50% in termini di fatturato indotto.
La strategia che si persegue consiste nell'educare i clienti ad utilizzare gli attuali servizi e a prepararli ai servizi più innovativi di tipo multimediale e interattivi (Ems, musiche con loghi e fotografie), forniti con modalità push - ad esempio per approfondire un Sms con Wap push - e con possibilità di screen saver sul display del telefonino.
Un'ultima considerazione: il Crm comporta una sfida per gli uomini coinvolti, le strategie da implementare, le informazioni da gestire ed i mezzi da impiegare.

Federico Rampolla, Partner Onetone e Presidente IAB Italia
On-line advertising
Poichè i media digitali permettono di raccogliere ed elaborare le informazioni in modo molto più efficiente rispetto al passato, essi consentono una comunicazione integrata: tra quella dedicata alla costruzione di brand awareness e quella dedicata al direct response. A tal proposito colpiscono i risultati delle ricerche che evidenziano come le motivazioni dei clienti sembrano essere indirizzate verso l'ottenimento di response da parte dell'on-line advertising.
Le attese del mercato sono state anche rispettate: si è riscontrato un trend in discesa del costo per impression, che per Internet, nel caso di "mercato target", è sceso a circa 50-60 lire, mentre nella caso della TV il costo si attesta intorno alle 5-10 lire.
Nel mercato della comunicazione e dei media si riscontra pertanto un modello che evolve dal broadcasting al narrowcasting; ovvero la personalizzazione di massa.
A questa fase si giunge anche per un motivo molto concreto: già oggi con la moltiplicazione dei media negli Usa un consumatore viene raggiunto da ben 4.000 messaggi di marketing e pubblicità al giorno.
Il mercato dell'advertising evolverà attraverso un maggior impiego dell'on-line: con il progressivo spostamento dei budget dal mass market verso il one to few o il one to one (con crescente complessità della pianificazione), attraverso nuovi modelli di pricing (costo per contatto) e maggiore focus sulla misurabilità dei risultati lungo l'intera catena del valore della comunicazione.
Sul versante dell'offerta dei nuovi servizi si richiedono nuove e diverse competenze per elaborare progetti di "digital marketing": dal Crm (come relazione multicanale), alla tecnologia (di accesso e gestione), al contenuto multimediale, alle basi dati profilate ed interattive.
   Presentazione di Federico Rampolla - Onetone  (formato PDF 435 MB)