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Tavola rotonda seminario Club

"Quale futuro per i servizi di Call Center in Italia
e quale integrazione tra Outsourcing e Committenti"

Primo "giro di tavola"
Mario Massone, Coordinatore Club CMMC
" Il panel di questa tavola rotonda è molto rappresentativo, in quanto è composto da due tipologie di aziende: una comprendente organizzazioni consolidate (Atesia e Teleperformance) e l'altra da società che sono nate da poco con venture capital, network di imprese e joint venture (Amì e Teleclient). Pertanto propongo il primo intervento con una breve presentazione e per raccogliere i vari pareri sulla evoluzione attesa del mercato italiano dei servizi di call center: quali le azioni da intraprendere per accellerare la maturazione del mercato ed ottenere una maggiore consapevolezza sulla qualità del servizo fornito".

Intevento di Aldo Brambilla, Amministratore Delegato di Amì
"Innanzi tutto una breve descrizione della società. Amì è una società giovane nata il 30 marzo del 1999 ed è una società che ha come azionista un venture capital - il fondo Kiwi che è rappresentato da Pino Venture Partner un fondo di investimento nel settore delle telecomunicazioni. Alcuni sono già in essere nel campo della telefonia regionale fissa, nel settore di Internet e nel settore dei servizi, di cui Ami è una capostipite.
L’obiettivo che è stato assegnato ad Ami è legato al mondo del Customer Investiment; è il focus dell’iniziativa che abbiamo avviato e che stiamo sviluppando su quattro direzioni.
Una direttrice che è quella di acquisizione di aziende specializzate in Italia nel settore outsourcing Crm, le nostre acquisizioni sono quelle secondo la logica della maggioranza, quindi dal 51% a salire. La seconda iniziativa è la costituzione con gli imprenditori locali di nuove iniziative in start-up di customer investiment. Stiamo sviluppando il settore di outsourcing con grandi clienti che intendono portare questa attività sul mercato e fare con Amì delle iniziative congiunte e, naturalmente, sviluppiamo iniziative commerciali a livello della capogruppo e delle controllate.
Infatti Ami è una holding e come tale coordina e gestisce le attività che vengono effettuate a livello delle singole realtà. Abbiamo scelto la strategia del network delle aziende e oggi siamo presenti in Italia con sei centri in parte acquisiti e in parte start-up.
Una di queste realtà che abbiamo acquisito al 100% è CallNet, che è una società di system integration, in quanto la nostra offerta sul mercato vuole essere un’offerta a 360°: dalle tecnologie ai sistemi di integrazione fino alla capacità di erogazione di servizi su tutto il territorio nazionale. Le regole fra controllata e capogruppo sono molto semplici, nel senso che alle controllate viene richiesto di operare con identity, quindi la capogruppo interagisce con le controllate per ciò che riguarda le capacità di offerta - concentrate su tre segmenti: telecomunicazioni, finanza e assicurazioni - il brand e la promozione del mercato. Siamo su questo mercato in quanto si intravedono nuovi importanti sviluppi, ed in questo caso ho notato che tutti si rifanno ad analoghe previsioni: che i call center - e forse dovremo anche cambiare questo nome - è uno dei mercati a tasso di crescita più significativo, determinato dalla attenzione sempre più precisa che tutti gli operatori pongono al tema di come dialogare e rapportarsi con propria clientela. Questo è il motivo per cui Amì con la partecipazione del fondo di venture capital si è inserita in questo contesto.

Intervento di Ezio Buonaiuto, Presidente di Atesia
Atesia S.p.A. è la società di outsourcing di call center e di ricerche di mercato del gruppo Telecom Italia. L’azienda è nata a Roma nel 1989 come joint-venture di Sarin, Italcable e l’americana AT&T da cui ha acquisito il know-how nella gestione dei call center.
Atesia ha dato un forte contributo allo sviluppo di questo mercato in Italia, promuovendo le applicazioni in entrata tramite Numero Verde, rinnovando i contenuti e le modalità operative del telemarketing, introducendo nuove applicazioni e nuove soluzioni gestionali, tra cui l’overflow di traffico dei call center.
Oggi Atesia ha 1.000 postazioni dislocate tra Roma e Milano che gestiscono un traffico medio giornaliero di 100.000 chiamate. Nel 1998 il volume complessivo di chiamate è stato pari a 20 milioni: 18,5 milioni di chiamate inbound e un milione e mezzo di chiamate outbound Vorrei prima di tutto inquadrare meglio la tematica del Call Center o "Contact Center", che ne rappresenta la naturale evoluzione. Atesia è una società che opera in outsourcing, e operare in outsourcing significa competere sul mercato attraverso l’efficacia delle perfomance e l’efficienza organizzativa. Outsourcing significa gestire le attività di un Committente, cui si offre qualità superiore alle attese e soluzioni organizzative e gestionali in grado di integrare o sostituire la struttura aziendale di customer care.
Le aziende che operano in outsourcing devono essere in grado di svolgere qualsiasi tipo di attività, dalla promozione, alla vendita, al recupero crediti, alle ricerche di mercato, a tutti i servizi informativi svolti su uno o due livelli. Quest’ampiezza di offerta consente al Committente di poter definire insieme all’outsourcer la più idonea tipologia applicativa in funzione dei propri need comunicazionali. E’ evidente che questo approccio al servizio non è più riconducibile alla gestione di "telefonate" tout court. Oggi un call center dispone di tecnologie avanzate che permettono di implementare qualsivoglia soluzione gestionale sviluppando le modalità applicative in linea con le necessità di business del committente. In questo contesto la qualità diventa l’elemento prioritario, il fattore di scelta decisivo per le aziende committenti nella valutazione del fornitore. Questo è il profilo dell’outsourcing, che oggi si evolve nel co-sourcing, ovvero nella gestione condivisa del traffico. Quest’ultima soluzione consente all’azienda committente di non perdere il controllo sul servizio, acquisendo nello stesso tempo quella flessibilità operativa che deriva dall’utilizzo di un call center esterno per la gestione dei picchi. In conclusione, chi svolge attività di outsourcing deve avere professionalità e competenza per garantire alla società committente la gestione di un canale di comunicazione con il mercato adeguata e funzionale ai propri obiettivi di business. In quest’ottica l’integrazione sul piano operativo e tecnologico diventa il fattore critico di successo alla base della scelta dell’outsourcing.

Intervento di Mauro Morello, Amministratore Delegato di Teleperformance
Cercherò di portare alcune riflessioni che derivano dalla nostra esperienza che parte dal telemarketing e giunge ora in un momento di grande crescita dei call center, che non si chiamano più call center, ma punti di contatto multimediale.
La realtà è una sola: stiamo ormai proponendo il marketing relazionale. Questo è il grande cambiamento! Poi ci possiamo aggiungere tutti i media che volete, tutta la tecnologia che volete, ma è questo tipo di impostazione che modifica le opportunità sul mercato.
Allora il nostro mercato cresce, io sono convintissimo che cresca, sono tra quelli che vuol farlo crescere e sono tra quelli che ha vissuto la crescita perché vecchio di questo mestiere: 15 anni fa ho iniziato con una società che si occupava di telemarketing, che è nata per fare delle telefonate in outbound. Oggi il rapporto tra inbound e outbound è molto cambiato, non perché non ci sia più necessità di fare dell’outbound, ma perché la filosofia del contatto con il cliente è cambiato.
Non vorrei essere troppo provocatorio ricordando i nomi di chi ha cominciato a chiamare call center il centro di profitto, invece di centro di costo. E’ una bella filosofia, perché tutti coloro che pensano di dare in outsourcing - e Telepeformance ha in outsourcing aziende di tutti i tipi dai beni di largo consumo, ai detersivi all’alta tecnologia - dal punto di vista teorico ammettono che si va alla ricerca di qualche cosa in più di quanto non abbiamo già in casa. Poiché sono "padroni dello loro mestiere", affidando ad un terzo queste attività sono comunque convinti che significhi farle svolgere ad organizzazioni che ne sanno un po’ di meno, per cui la prima cosa che chiedono è "quanto risparmio?"
Per società come il nostro gruppo, presente in 45 paesi del mondo e sicuramente conosciuto a livello mondiale, la sfida è sempre la stessa: dobbiamo fare capire a coloro che ci danno il lavoro che in una società come la nostra c’è comunque del valore aggiunto.
Iniziamo perciò a definire alcuni paletti, a partire dalla qualità delle risorse umane: le persone che lavorano da noi hanno alta scolarità, le cerchiamo così. Sono lontani i tempi in cui per certi servizi come quelli del centralino telefonico venivano impiegati gli addetti meno capaci, oggi è esattamente l’inverso, vogliamo l’alta scolarità! Ma se il Committente vuole risparmiare su questo versante, allora il valore aggiunto va cercato in altri termini: negli stimoli delle persone, nelle flessibilità. Flessibilità con noi, grazie al fatto che questo è il nostro core business: non facciamo detersivi, non elaboriamo dati, gestiamo questo tipo di relazioni.
Possiamo avere committenti diversi, ma non penso con lo stesso personale, poiché è errato pensare che possano rispondere a chiamata troppo diverse. Per noi multicliente ha un significato diverso, è dato dal numero dei call center gestiti, in una dimensione di 200. Il valore aggiunto che offriamo consiste nella capacità di gestire lo strumento di marketing.
In questo modo il mercato crescerà, e con esso le persone che vi lavora. Non saranno persone che vengono nei call center per occupare il tempo o guadagnare in attesa di laurearsi, ma devono aver scelto di svolgere una professione, consapevoli del fatto di trovarsi all’interno di un gruppo che permette di lavorare in un ambiente internazionale con anni di esperienza. Rispetto a questa tematica le aziende che hanno call center in house sono in parte agevolate, avendo la possibilità di assicurare agli addetti un periodo medio-lungo di permanenza nei call center, promettendo poi loro una carriera diversa; mentre noi possiamo al massimo promettere esperienze diverse. Impieghiamo risorse con culture e attese importanti a cui dobbiamo dare possibilità di crescere su diversi settori all’interno e, qualche volta, con la possibilità di passare al Committente. Perché poi la storia si ripete sempre: si inizia con l’outsourcing, poi man mano che l’attività cresce l’azienda decide di fare investimenti interni, poi si scopre l’esigenza di flessibilità, allora si ricorre al cosourcing.

Intervento di Roberto Salaroli, Amministratore Delegato Teleclient
"L’iniziativa, che si realizza nella joint venture Teleclient, nasce dall’incontro di due grandi gruppi internazionali che sul mercato italiano in particolare ritengono, lavorando insieme, di poter valorizzare al meglio le proprie rispettive esperienze di Call Centres. La de-regulation, le privatizzazioni ed, in generale, la competizione globale fanno aumentare l’attenzione delle aziende verso il Cliente finale. Un numero crescente di aziende ritiene che i Call Centres siano strategici per il proprio core-business ed è disposto ad investire per potenziare questi servizi.
La domanda di servizi Call Centres sta crescendo velocemente, soprattutto per quelli articolati, ad alto valore aggiunto che sono strettamente correlati ai processi che supportano. Il mercato italiano dei Call Centre è, in Europa, uno dei meno maturi, ma ricerche di mercato stimano un trend di crescita superiore a quello degli altri paesi pari ad oltre il 30% annuo.
La fornitura di Call Centres ad elevato valore aggiunto richiede elevata capacità di riprogettazione dei processi, personale con scolarità adeguata (almeno diplomati), sempre maggiore responsabilità decisionale, buon utilizzo di tecniche di E-Commerce e forte integrazione IT, telecomunicazioni e processi. L’offerta di Teleclient è basata sulle competenze dei due partner e si propone per attività di Customer Relationship Management, di cui i Call Centre sono la componente più visibile.
La Fiat ha sviluppato, in diversi settori, esperienze di integrazioni con clienti finali e con operatori interni attraverso moderni Call Centre; in particolare la Telexis, società di telecomunicazioni del Gruppo Fiat, ha sviluppato e gestito le infrastrutture tecnologiche dei principali Call Centre del Gruppo; queste attività sono ora conferite in Teleclient. E’ la Telexis stessa che rappresenta la Fiat nel capitale della Teleclient e l’ing. Franco Gianolio, Amministratore Delegato di Telexis è anche Presidente di Teleclient.
EDS è un leader mondiale nei servizi IT; EDS lavora con i propri clienti per migliorare il valore delle loro attività, impiegando al meglio opportunità e strumenti dell’economia digitale. Opera in 50 paesi del mondo con circa 130.000 professionisti; il fatturato del 1998 è stato di 16,9 miliardi di dollari. La EDS ha dimostrato negli ultimi anni di credere molto nell’Italia: presente da soli quattro anni, dà lavoro ad oltre 3000 persone e si è impegnata in iniziative di investimento fortemente proiettate allo sviluppo nel nostro paese, come il centro di servizi di Bari. Le attività nel mercato del Customer Relationship Management rappresentano per EDS nel mondo una componente strategica in forte crescita del proprio business. EDS negli ultimi due anni ha realizzato numerose acquisizioni di società leader in questo comparto ed ha recentemente ricevuto un cospicuo numero di riconoscimenti per l’eccellenza dei servizi offerti. L’obiettivo principale di EDS nel CRM è di implementare, migliorare, re-ingnerizzare e gestire call centres nel mondo. E’ in grado di offrire la proprie esperienza nell’integrazione e sviluppo della tecnologia, nella gestione delle operazioni, facendosi carico di parte del processo di interazione con il cliente finale. EDS attualmente opera in 70 call centres distribuiti in 21 paesi di tutti i continenti L’offerta di EDS non si limita al solo Call Centre, ma si articola in un portafoglio di soluzioni, servizi, metodologie e strumenti proprietari che vengono raccolti sotto il marchio registrato di Enterprise Customer Management (ECM). I servizi inclusi nell’ECM di EDS includono la consulenza ad alto livello per la reingegnerizzazione di processi di interazione con i clienti, la razionalizzazione delle basi dati, l’analisi dei dati raccolti, la progettazione dell’infrastruttura e la sua integrazione con il sistema informativo esistente, il supporto nella progettazione di iniziative di marketing e lo sviluppo dell’e-business. Il mercato richiede più ampie competenze di gestione delle interazioni con i Clienti per trasformare il Call Centre da elemento di costo a componente strategico di un sistema integrato di creazione valore che pone il cliente al centro dell’azienda. Utilizzando i più evoluti sistemi di I.T., di integrazione tra telefonia e computer (CTI), di Web ed Intranet ed Internet, di network e di enterprise workflow, EDS è in grado di fornire soluzioni per supportare processi di business che cambiano costantemente in risposta a campagne di marketing, nuovi prodotti o servizi, promozioni o strategie di business.
Tutta questa esperienza EDS internazionale, le referenze delle realizzazioni eccellenti nel mondo ed un team di specialisti rappresentano la base di appoggio su cui Teleclient si muoverà nel mercato italiano. Teleclient cercherà quindi di crescere in Italia con risorse italiane utilizzando il meglio delle esperienze di EDS nel mondo, adattando metodi e prodotti alla nostra realtà industriale, alla nostra cultura, alle caratteristiche dei tecnici ed operatori italiani che la faranno funzionare.

Secondo "giro di tavola"
Mario Massone, Coordinatore Club CMMC
"Vorrei ora richiamare la vostra attenzione su alcuni aspetti critici che frenano lo sviluppo. Ve ne sono di vari tipi, da quelli politici (come gli incentivi agli investimenti e per favorire la formazione di base per gli addetti) a quelli normativi (per regolare i contratti di lavoro pur salvaguardando la flessibilità richiesta dai servizi), poi i problemi di tipo aziendale (la maturazione e realizzazione di modelli più efficienti ed efficaci) e relativi alle risorse umane (da creare quasi sempre ex-novo), infine i vincoli di mercato, ovvero come far crescere la consapevolezza della qualità e del valore del servizio reso".

Intevento di Aldo Brambilla, Amministratore Delegato di Amì
L’esperienza che abbiamo maturato in una società come la nostra che si colloca sul mercato a 360°, dalla capacità di erogare i servizi di integrazione a quella di fornire servizi di cosourcing fino all’outsourcing, ci permette di evidenziare alcuni elementi cardine. La prima considerazione che facciamo è che il mercato è in fortissima crescita, la tecnologia non ci sembra che oggi possa rappresentare un elemento di freno, anzi essa può rappresentare un vantaggio competitivo nelle varie aziende, se ben utilizzata al raggiungimento dei fini che si propone attraverso il call center. Due elementi sono a nostro parere particolarmente importanti.
Il primo riguarda la reingegnerizzazione del servizio offerto. Siamo convinti che l’azienda che si pone in questo settore deve essere molto più attiva nei confronti dei clienti e, quindi, proporre innovazione, non soltanto attraverso tecnologie nuove, ma dimostrando quali possono essere le soluzioni diverse rispetto all’attuale per i problemi di contact center.
La seconda componente importante riguarda le professionalità, che ogni giorno svolgono il servizio al cliente. In un precedente intervento si diceva che trattiamo risorse di alta scolarità, forse dobbiamo convincere prima noi stessi e poi chi opera, che stiamo parlando di nuove professioni; ciò significa che la formazione deve rappresentare un investimento continuativo, non soltanto sugli aspetti tecnici, ma anche sui servizi e sulle modalità per portarli sul mercato. Il punto di relazione tra cliente e fornitore richiede un uso sempre più frequente del service level agreement, che rappresenta per il cliente ma anche per il fornitore, sia in logica di outsourcing che in logica di cosourcing il punto di riferimento per verificare che le performance siano in linea con quelle che sono le attese. Questo aiuterà la crescita del rapporto fra i partner e permetterà anche di sviluppare professionalità nell’ambito delle organizzazioni di outsourcing. E’ un investimento sul quale l’attenzione da parte di tutti gli operatori ritengo è data e sarà data per il futuro, e questo anche a salvaguardia dello sviluppo del mercato. L’azienda che, attraverso gli aspetti organizzativi interni, eroga qualità sarà di per sè garanzia verso il mercato che cresce"

Intervento di Ezio Buonaiuto, Presidente di Atesia
Probabilmente il reale fattore di crescita del mercato è rappresentato dal cambiamento culturale, cambiamento che va realizzato su più fronti. E’ questo il motivo per cui nel confronto con altri Paesi l’Italia risulta sostanzialmente indietro; il mercato italiano del call center ha pochi anni di vita e cresce con difficoltà perché esistono retaggi culturali che ne limitano lo sviluppo. Ancora oggi molte aziende guardano al call center in-house come ad un centro di costo, spesso sottovalutando gli elementi di professionalità necessari ad assicurare una gestione efficace ed efficiente: ad esempio, le aziende istituiscono il numero verde, ma non curano sufficientemente il dimensionamento del presidio per garantire la risposta a tutte le chiamate. In sintesi, il vero problema dei call center resta la necessità di affrontare in un approccio totalmente diverso la relazione con il cliente. Solo se le aziende si muovono in un’ottica di customer satisfaction possono con successo affrontare le problematiche del cliente e migliorare la customer retention. E’ noto che il costo di acquisizione di un nuovo cliente è sette volte maggiore al costo del mantenimento, e tuttavia le aziende non mettono in campo tutte le risorse utili a preservare la fedeltà dei propri clienti. I servizi svolti attraverso il call center o contact center permettono di interagire con la clientela in un’ottica di CRM attraverso standard di servizio verificabili e verificati, flessibilità organizzativa, qualità della comunicazione. E’ questo il nuovo approccio al call center in outsourcing, che fa leva sui requisiti della professionalità e della capacità tecnico-organizzativa dell’outsourcer che il mondo dell’impresa inizia a riconoscere. Il passaggio sostanziale per far crescere questo mercato consiste nel realizzare partnership. Noi abbiamo fatto la scelta di lavorare con grandi aziende definendo rapporti chiari basati sulla qualità delle informazioni che forniamo e sulla tempestività esecutiva. La contrattualizzazione degli Standard Level Agreement fa sì che l’outsourcer sia misurato e valutato in funzione dei parametri concordati con il committente nonché sulla base dei contenuti qualitativi del servizio. E’ quindi sul terreno della qualità e della professionalità che si sviluppa la competizione più che attraverso la guerra dei prezzi. Il costo è una componente importante, ma se le aziende intendono tutelare i loro clienti devono basare le loro scelte e far crescere il mercato in un’ottica di qualità accertata e verificata, non solo dichiarata. Il mondo dei call center deve avere la disponibilità alla chiarezza e alla trasparenza, aprendo le porte ai committenti e consentendo monitoraggi e verifiche della qualità del servizio. E’ prevedibile che questa apertura possa sviluppare un mercato che oggi guarda con attenzione al mondo dei call center, consentendo il recupero di un ritardo storicamente elevato rispetto ad altri mercati europei.

Intervento di Mauro Morello, Amministratore Delegato di Teleperformance
Intanto vorrei subito ribadire che la mia non è una società che mira a produrre offerte a bassi prezzi, facendo scendere il valore del servizio che offre; tutt’altro, siamo consapevoli che il lavoro che facciamo è uno strumento di marketing non è un semplice concorrente di un canale di vendita. Se vi avessi mostrato le cifre di crescita del gruppo Teleperformance, avrei riportato sia il volume d’affari sia i nostri guadagni, perché i nostri utili sono fondamentali per la crescita. In un mercato ad elevata globalizzazione, lo strumento di marketing che offriamo è anche di tipo multilingue; abbiamo 45 filiali ed un call center a Bruxelles, dove parlano contemporaneamente ben 14 lingue, vive, ma non rappresenta un’unica soluzione vincente. Infatti è più facile che ci sia una società che si occupa di detersivi che voglia impiegare la stessa strategia di marketing mediante i nostri servizi, in diversi paesi dove ognuno parla la propria lingua madre, con il coordinamento di un network, piuttosto che sia richiesto un unico call center dove si parlino otto lingue. Noi lo abbiamo a Bruxelles, ma potrebbe essere a Dublino, senza per questo aver inventato molto ; questa è la grande differenza, quando parlo di qualità e di valore aggiunto. Un nuovo strumento di marketing si paga e, poiché il mestiere che faccio mi piace, quando incontro concorrenti che non si fanno pagare gli onorari di valutazione, oppure quando si mettono in competizione con altre società che si propongono come un canale diverso in concorrenza di prezzo, penso che questo non sia il nostro futuro. Noi vogliamo essere partner del nostro committente e pensare insieme le attività, questo è il nostro mestiere. Si tratta di produrre relazioni con la clientela dei nostri clienti, fornendo consulenza sul come tenere fidelizzati i clienti, quanto tempo dura una chiamata, quando si verificano i picchi quanti contatti si possono perdere, se è utile garantire continuità anche la notte di capodanno e, ancora, come mantenere il contatto. Una sala operativa, ove si ascoltano le varie fasi della relazione, dall’apertura alla chiusura, offre maggiori garanzie sulla misurazione e sulla qualità del servizio; in certi casi non è detto che il telelavoro sia una soluzione scontata! "

Intervento di Roberto Salaroli, Amministratore Delegato Teleclient
Le soluzioni Customer Relationship Management che includono Call Centre sono in forte espansione negli Stati Uniti, in Gran Bretagna ed in altri paesi del mondo. In Italia vi è stato uno sviluppo recente sensibile legato prevalentemente all’evoluzione della telefonia fissa e mobile e all’ingresso dei nuovi gestori.
Il ritardo nello sviluppo dei Call Centre in Italia in altri comparti industriali è dovuto sia ad una notevole prudenza della domanda ad innovare i processi di relazione con i clienti, sia a difficoltà strutturali nella normativa del mercato del lavoro in Italia. Elenchiamo alcuni dei punti più rilevanti.
Prudenza della domanda: molte società vedono ancora oggi il Call Centre come uno strumento e un costo addizionale e perseguono una strategia di pura riduzione dei relativi costi (Infrastrutture tecnologiche semplici, operatori di basso costo). In realtà l’applicazione di metodologie di Customer Relationship Management consente di riorganizzare l’interazione dell’azienda con il Cliente finale, ottenendo, come alcune realizzazioni EDS dimostrano, vantaggi molto significativi, dal 20 a oltre il 50% in termini di minori costi del processi e minori tempi di evasione delle pratiche. Inoltre le metodologie CRM consentono di monitorizzare in modo preciso l’intero processo e forniscono, ad esempio tempestivi e periodici indicatori di soddisfazione del cliente finale.
Flessibilità del lavoro: l’operatività dei Call Centres richiede più ampio spazio di utilizzo di lavoro interinale, contratti a termine, consulenza esterna. Una maggiore flessibilità consentirebbe alle aziende del comparto di crescere e creare occupazione. I Call Centres possono inoltre essere visti come una fase iniziale di un percorso di carriera che può formare i giovani al mondo industriale, ponendoli in diretto contatto con problemi e persone: da una esperienza iniziale di circa due anni possono crescere operatori sempre più esperti in problematiche via via più complesse, possono nascere esperti di back office, coordinatori o esperti di settore che possono trovare occupazione in altre attività industriali o di servizio. Favorire la flessibilità dell’occupazione, per i Call Centres, in presenza di un mercato dei servizi in forte crescita, crea una spirale virtuosa di occupazione e di crescita di cultura industriale.
Telelavoro: una idonea regolamentazione consentirebbe un effettivo impiego di postazioni distribuite sul territorio; in particolare devono essere precisati i criteri di applicazione delle normative sulla sicurezza del posto di lavoro. In alcuni paesi esteri quali Stati Uniti e Paesi Bassi l’introduzione del telelavoro ha portato benefici significativi alle aziende, ai singoli lavoratori ed in generale alla società riducendo gli spostamenti da casa al posto di lavoro. Le tecnologie informatiche inoltre consentono di rendere più rapida, efficace e pervasiva la formazione degli addetti, che possono istruirsi attraverso il proprio strumento di lavoro, con programmi di formazione specifici (diffusi via intranet o disco DVD) o semplicemente visitando siti internet selezionati; questo suggerisce una revisione delle prescrizioni per la formazione in aula di tipo tradizionale.
Analoghe considerazioni valgono per la regolamentazione del lavoro straordinario, in una tipologia di business sempre più condizionata dalle logiche di servizio continuo, dalla stagionalità, dal presidio di macchinari complessi, a cui sono richieste affidabilità esasperate. Molti paesi esteri, prime tra tutte Gran Bretagna e Irlanda si sono già mosse per favorire l’industria dei servizi e già ora parte dei servizi di supporto telefonico avvengono da Call Centres posti all’estero. Anche per l’Italia i Call Centres possono essere una opportunità di profitto e di occupazione, ma è necessario creare l’ambiente perché tale sviluppo avvenga qui e non venga dirottato oltre confine".